在國內的很多企業裏，之所以會有許多德才平庸的人把持各級領導崗位，是由不合理、不科學的晉升製度決定的。如果企業采用的是“一把手說了算”，那麽員工的命運就把持在某個領導人的手裏，換句話說，想升職的人隻要搞定一個人就高枕無憂了。而這個人決定了很多人的命運——我說你好你就好，別人誰說什麽也不管用，如此一來，有些人就隻對上級領導一個人負責，即使部下反感，同事不服，也沒有關係，照樣步步高升。
歸根到底，在這種製度裏，在整個晉升程序裏少了一個環節：在晉升之前，沒有征求相關部門人員的意見。在惠普，為了避免這種情況發生，通常在一個人提拔之前，都要做類似360°評估的調查工作。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與受評者(主要是管理者)有密切工作關係的來自不同層麵的人員的反饋意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準則與合作精神。
大家知道，20世紀70年代初，360°評估製度盛行於以色列軍方，之後，這一方法傳入企業界，並在現代管理中逐漸生根、發芽。迄今為止，包括惠普在內的大多數“世界500強”（確切地講是“世界500大”）的企業，都已采用360°評估這個工具。
事實上，360°評估的流行並不限於大公司，據一項對美國企業的大規模調查顯示，在2000年，65％以上的公司采用了這種多渠道評估體係，比1995年的調查結果上升了25％。360°評估與我國傳統的上司評定下屬的績效評估方法截然不同。它的作用有點類似於英美法係庭審中的陪審團。
我們在許多香港電視劇中經常可以看到，在案件訴訟中，不是法官一個人做判決，陪審團的地位非常重要，對犯罪事實的認定大多取決於陪審團的意見，往往是由陪審團認定被告人的罪名成不成立，然後由法官量刑。360°評估在企業管理中扮演著類似的角色，它使對某位員工的評價不依賴於某一個人的判斷，給那些真正每天與該員工打交道的人提供了一個評判該員工的機會。這些人由企業內部和外部的客戶組成，內部客戶包括：其他相關部門的上級管理者、本部門的下屬、其他部門有密切合作關係的同事等。外部客戶則包括：客戶、供應商、合作夥伴等機構的人員。一般說來，管理者經過相當長時間的考察，才能對要晉升的人有相當的了解，而且基本上有了一個結論：即員工哪些方麵比較好，哪些方麵欠缺，但是僅憑自己的主觀判斷不見得公正、公平，所以要用不同的視角來看這個人，這樣可以減少晉升決策的失誤率。