“拍賣會”式的任務布置讓部下欣然受命就是讓部下主動搶著要任務。1996年回到惠普後，我當時的上司—Ken Lodge，在我們開例會時，他都會很有技巧地布置任務。
開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有10條或者20條，然後他不是把這些任務直接分配下去，而是拿出來一個任務，問大家：“各位，誰願意負責這件事？”之後，他就開始用眼睛看大家一圈，看誰主動請纓；如果沒有人說話或者表示願意去做的話，他就再看一圈，直到有人說話為止。因為大家知道，這10項或20項任務中，肯定每個人都有份，遇到自己擅長，或者估計應該是由自己負責的事情，就會有人出來接任務，就這樣所有的任務很快就分配完了。當然，每項任務都有一個完成日期。
這種布置工作的方式確實很有學問。管理者不是把任務硬塞給你，而是讓你主動搶任務，因為被動地接受一些你不愛幹的、不擅長的工作，更不合算，還不如主動一點，把自己擅長的、能幹的工作先領到手。另外，為了讓員工全力以赴地去工作，在布置工作的時候，出色的管理人員會告訴部下兩件事情：第一，做這件事情會對公司有什麽價值、有什麽貢獻、或者有什麽重大的影響，以強調這項工作的重要性；第二，強調做這件事情你能從中學到些什麽，能補充什麽經驗、什麽知識、什麽技能，把工作任務變成員工成長的鍛煉機會，從而啟發員工的主人翁精神。
這樣員工不再想著是為公司做事，而是想著為自己做事。比如在惠普康柏合並案正式對外公布的前夕，我的頂頭上司、惠普中國區總裁孫振耀給我打電話：我想讓你做負責兼並整合辦公室的頭，你覺得怎麽樣？他大致地給我講了講工作任務是什麽，然後重點講到了兩個意思：首先，這件事情是公司未來一年的頭等大事，對我們中國惠普來說，使合並順利完成，是一項很艱巨的工作，因此是下一年的重中之重，隻能成功不能失敗；如果你做得不好，整個中國惠普就麻煩了。其次，他告訴我：這件事他也幫不了我什麽忙，因為他自己也沒有這方麵的經驗，但是這是一個難得的學習機會。如果你能把這件艱巨的任務完成好，你會學到很多東西，你會掌握一門技能，也許有朝一日你的這段經曆，這些經驗就會體現出價值來，畢竟沒有太多人有這樣的機會。我一聽，馬上說：“好，我來幹，沒問題！”就這樣欣然答應了。事實證明，這段經曆對我來講確實受益匪淺，盡管最開始的3個月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過來了，而且非常出色地完成了任務，得到了惠普亞太區上級領導的表彰，使中國成為全亞太地區兼並與整合做得最好的國家。布置任務就是這麽簡單的兩個原則：一個是讓員工知道這個任務對公司有多麽重要，一個是讓他知道你做這件事情能學到點什麽。一旦這兩個原則表達清楚了，員工的主人翁精神自然就出來了。我們一直在談主人翁精神，那什麽叫主人翁精神呢？無非就是讓每個員工從心底裏認為他所做的一切是為了他自己的事業，是為自己的發展鋪路，讓員工認為公司交給自己的每件事情，都是鍛煉的機會、學習的機會。這樣一來，員工為了他們自己的事業、為了他們的未來而努力工作就變得非常簡單。這就是我們所提倡的主人翁精神。