在國內很多企業裏，當員工遇到什麽問題時，一般都會去問上司或老板。如果上司或老板知道答案的話，他就會告訴你這件事情該怎麽做等等。這時員工會覺得這個上司或老板很不錯，很有水平，什麽事情都難不倒他，所以當員工拿不定主意的時候，一定是讓上司或老板拍板說怎麽辦，員工隻是去執行即可。
但是，我們在前麵已經說過“報時”與“造鍾”的差別。
惠普經過培訓後的各級管理人員都知道：簡單地告訴員工做什麽並不好。當我們習慣了這種工作方式之後，凡是遇到來征求意見的員工，都會先問他們：你認為這件事情應該怎麽辦？然後讓前來提問的員工想出兩三個可能的解決方案，並說明每個方案的優缺點，最後采用哪個方案，決定權留給員工。即使非要告訴員工答案，管理者也會告訴員工為什麽這樣做，背後的道理是什麽，這樣可以幫助員工進步，讓他們學會思考。作為管理者就是能提出恰當的問題，啟發員工從不同的角度看問題，讓他們具備分析問題、解決問題的能力，而管理者的角色就是把好關。 其實，這裏涉及到很多“規定動作”的問題：如果大家做事都是自選動作的話，作為上級領導的管理者是很難考評的，甚至說不出什麽有水平的話來，畢竟員工最了解市場，最了解用戶，最了解技術。當員工提出來的建議都是非常藝術化的時候，上級管理者很難判斷，隻有是“規定動作”才有統一的衡量標準，而且管理者以前也可能做過，或者經曆過類似的問題，所以就很容易提供參考意見。
另外管理者更需要的是把握好流程，看員工做事的流程對不對，比如這件事你為什麽這麽做，用了什麽方法做，按照什麽流程做。通過這些問題，上級管理者可以及時發現員工做的事情什麽地方對，什麽地方不對。我接觸過很多惠普的高管人員。他們每年都會來檢查工作，每次聽完我們的介紹和匯報後，他們都能從中發現問題，越是我們不想說的地方，他們越問，越是不願意詳細講的方麵他們越是刨根問底兒，由此可見，一個出色的管理人員能從複雜多變的信息中找到最敏感的地方。通常情況下，管理人員的級別越高，發問的能力也越強。