惠普強調，管理者做事要公正、公平、公開。這個理念國內很多企業也提倡，但是具體實施起來就沒那麽容易了。惠普是如何實踐這些理念的呢？我們不妨拿當年惠普分房子的案例來說明問題。在上個世紀90年代初期，中國還沒有實行住房的商品化，既沒有住房基金，銀行也沒有按揭貸款，員工根本買不起商品房。為了適應中國的國情，能留住那些訓練有素的優秀員工，中國惠普做了很大的努力，終於說服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。這在惠普的曆史上是第一次，因為惠普在任何國家都不負責員工的住**宜 。在當時，也僅有極少數外企這麽做，所以在惠普宿舍樓的竣工典禮上，北京市的一位副市長親自出席，可見其意義重大。對於像我們這些畢業後留在北京的“外地人”來說，一套房子的價值是不言而喻的，所以大家對宿舍樓充滿了期待。
宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？隻要經曆過那個時代的人都知道，不管是企業還是機關事業單位，分房子既是好事，也是令大家非常頭疼的一件難事，弄不好就會出問題。很多人為了分到自己想要的房子會鬧到領導家裏去，不解決問題就不走，所以很多領導對分房子都是喜憂參半。但是在惠普，分房子卻非常簡單，200套房子，一天全部分完了，沒有發生任何爭議，大家都高高興興地得到了自己的房子。那麽中國惠普是如何做到的呢？
這就涉及到惠普做事的方法和流程。
不管做什麽事情，先確定目的(為什麽要做某件事)，再確定原則(按照什麽原則去做)，再確定方法(具體如何實施)。
對於分房子這件事來說，目的很明確：就是希望留住經過專業訓練的員工，尤其是留住優秀的員工；接下來就是確定原則：按照每個人對公司的貢獻大小、所在崗位的級別和在公司服務的年限作為分房子的依據；最後是實施方法，公司要求所有員工在分房子那一天都不要出差，實在做不到的話，必須讓家人(或授權委托某個人)代理選房，否則一個人不在，分數排在後麵的人就沒法選。在上麵提到的三個方麵中，最重要也是最困難的就是確定分房的原則，有了原則就好辦事了。