與國內很多企業普遍采用的壓力式管理不同，惠普一直推崇用引導的方式去激發員工做好工作的熱情，我們稱之為“動力式管理”。
8年前，即1998年，我利用業餘時間為國內一家企業做谘詢項目的時候，看到該公司的辦公樓上貼著這樣的標語：“今天工作不努力，明天努力找工作”。當時很震驚，因為那是典型的壓力式管理的思維。與惠普推行的理念完全不同。當然不同企業所處的環境不同，員工類型不同，管理方式並沒有好壞之分。
對於惠普這種以白領員工為主的企業來說，動力式管理比較好使，而對於那些以藍領員工為主的企業來說，目前階段采用壓力式管理還是必要的，不過有朝一日一定會發生變化。我相信，隨著員工在工作機會方麵的選擇增多，隨著員工的工作技能的提高，隨著員工討價還價能力的提高，再用壓力式管理就行不通了。很顯然，
如果企業不善待員工，員工也不會善待企業。
我們來看一下惠普是如何采用動力式管理的。10多年以前，在程天縱擔任中國惠普總裁時期，他曾經提出過這樣一個概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子，即在他的任期內，希望中國惠普的每一個員工都能夠實現“五子登科”：每個人都能擁有一套房子，每個人都能擁有一部車子，每個人都有足夠的票子過上小康生活，每個人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看來這些東西並沒有什麽，可是在上世紀90年代初期敢說這話的老總並不多。他激勵大家說：隻要你們努力，我盡量給大家創造一個好的平台和機會。在擔任中國惠普總裁期間，他確實花了很大的力氣來改善本地員工的薪酬，大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進行了房改，大家總算擁有了屬於自己的房子；到了90年代的中後期，中國惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個時期是非常難得的。當然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長，那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實現了良性循環。 對於惠普的各級管理者來說，一個很重要的工作就是啟發員工的上進心，讓員工為了自己的事業而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。在整個90年代，中國惠普的各個事業部在年初都會製訂下一年度的拔高目標(Stretch goal)，即比上級認同的業務指標還要高，一旦達到拔高後的目標，整個事業部就會得到額外的獎勵：比如可以集體到外地旅遊開會。有了這麽一個拔高目標之後，大家更是全力以赴地去工作，包括那些沒有銷售指標的配套服務人員、技術支持人員、商務人員等等，因為大家的利益是一致的，自然而然地就形成了一種團隊合作的精神；任何一個人如果工作不認真，別人就覺得他在損害大家的利益。通過這種方式，每一個員工都覺得是在為自己的利益而努力，因為他隻要想出去玩，就得跟大家一起努力。結果是，那幾年我們每年都能超額完成任務，我們所在的那個事業部因此得以去廈門、海南島、上海、杭州等地去遊玩(分成幾批人做飛機旅遊)，基本上是每年去一個地方，大家玩得很開心，回來以後大家又惦記下一年的旅遊目的地。這樣，無形中就有了一種內在的動力。