1999年底，惠普公司在谘詢公司的慫恿下，宣布分拆，將原來的儀器部門分出去成立了安捷倫科技公司，因為我所在的分部是做儀器的，所以很自然地就成了安捷倫科技的員工，第二次離開了惠普。當然，這一次是被動地離開，我也像眾多的安捷倫科技的員工一樣都為失去惠普的名字而難過。有人開玩笑地說：這次分家就像一個家庭一樣，兒子長大了，要獨立成家了，就把老子趕出去了，而且還要老子改姓。畢竟惠普是從儀器起家的，兩位創始人也都是做儀器的。我堅信如果兩位老人還健在的話，是不會同意這麽幹的。
安捷倫科技成立之後，在谘詢公司的建議下，開始實施變革，把原來的分部都打散了，變成了前後端的結構：有人負責做產品，有人負責與各個國家的銷售機構和客戶打交道，希望把複雜留給自己，把方便留給客戶，同時整個公司的步調能更一致。理論上講這套設計很合理，很完美，但是事實上根本不可行——太理想化了，因為大家都成了新手，誰都不知道該怎麽做。公司開始進入了混沌期，組織結構頻繁地調整，使得大家失去了安全感，而業績不斷下滑。因為我們的分部與其他幾個分部合並成了一個大的業務單元(business unit)，所以我就變成了這個大的業務單元的產品市場總監(product marketing director)。我的上司是業務單元市場部的總經理，我的下屬有三個部門經理，一個在中國，兩個在美國，整個產品市場部大約有20多名員工。這也是我第一次直接管理美國部下。
由於我下屬的員工大多都在美國，所以公司建議我舉家搬到美國去工作，公司為我們全家辦理了L1/L2簽證(那個時間很少有中國人能得到這種簽證)，我們就去了美國，可是在那裏工作了3個月之後，我找不到感覺，總覺得像是在做客，很難融入那個社會，盡管我的英文還不錯，但是當與部下一起吃飯的時候，當他們開玩笑的時候說的很多“土話”我還是聽不懂，而且我沒有什麽希望再往上晉升了，因為在那個業務單元裏比我再高一級的經理沒有一個亞洲人，於是我就想回到中國來。正是從那個時候開始，我意識到了自己的事業在中國，自己的價值隻有在中國才能體現出來。2000年5月份，惠普和安捷倫的電子郵件係統還沒有分開，還算是一家人，我就給中國惠普的總裁孫振耀發了一個電子郵件，表達了希望回到中國惠普工作的願望，一天後收到了孫振耀的回複。因為分家後的中國惠普的組織結構也在調整，而我正在參加安捷倫的加速成長項目(ADP)培訓，而且要到2000年10月份才結束，我們約好9月份再聯係，這就算是先掛了個號。我希望在完成了ADP培訓後能回到中國惠普。