那麽，在一個企業(事業部，分公司或分部)裏由誰來負責製定企業戰略，由誰來參與戰略規劃的項目呢？通常情況下，戰略規劃由企業(事業部、分公司或分部)的市場部來牽頭製定。
我從1990年開始擔任市場部經理，1992年開始負責我們那個事業部的戰略規劃製訂。
當時的事業部總經理萬廷榮給了我一套惠普台灣分公司做的戰略規劃，算是我們學習的範本，讓我們參照他們的文本來製訂我們這個事業部在中國大陸的五年規劃。
為了保證大家集中精力專心做戰略，不被日常工作打擾，我們選擇了廣西北海作為製訂戰略的地方。於是，我們那個事業部的所有管理人員遠離公司辦公地點，到廣西北海的一個賓館裏，關起門來做了五天的規劃。會議期間不允許攜帶任何通訊工具，以免分心。
對於一個企業(事業部、分公司或分部)來講，戰略規劃是各項工作的重中之重，所以不允許任何管理人員缺席。我們提前一個月就確定好會議日期，到時候所有的管理人員都必須準時參加，沒有商量的餘地。
在很多國內企業裏，中高層管理人員好像並不在乎戰略規劃，在我看來，原因有兩個，一是他們還未意識到戰略的重要性，另一個是大多數人不知道戰略規劃如何做，做了也達不到效果，所以很多高管說沒有時間去做戰略規劃，有時間還不如去跑市場、做生意。結果是企業上下忙得不可開交，但是大家為什麽而忙都不清楚。難道高管層真的抽不出時間來進行這項工作嗎？肯定不是，隻能說明大家不重視。當一個人認為一件事情不重要的時候，自然沒有時間去做這件事情，而當人們認為某件事很重要的時候，別說5天時間，就是50天時間也能拿得出來。所以說，問題的關鍵是企業高管層對戰略規劃的重要性是否認同。在很多國內企業裏，因為沒有這種認同，大家覺得隻要有一個好想法，大概知道怎麽幹，差不多就行了，沒有企業願意花大力氣去做細致的計劃工作。為了保證戰略規劃會議的順利進行，在戰略規劃會議之前，每個與會者都必須按時完成自己的“家庭作業”，就是把他們所負責的職能部門的相關資料和信息按照要求整理好，還要回答幾十道有關市場、用戶、競爭的問題，這樣就不會出現到了會場才開始思考的局麵，大家在會前已經完成了各自的規定動作，到了會場上就是把自己思考的意見拿出來與大家分享。開會的目的就是要百花齊放，百家爭鳴，通過爭論達成共識。當大家的意見不一致的時候，就看誰能說服別人，如果說服不了，就要進行投票，直到在所有的項目上，大家都達成共識為止。投票是以不記名的方式進行，少數服從多數，最終結果是大家必須心服口服地加以接受，不能有任何保留意見，即使自己不太讚成某件事情，一旦做出決策就必須無條件地接受並執行。也就是說，在決策前有民主，大家可以充分發表意見，但是在決策後就沒有什麽民主了。所以戰略規劃出來以後，一定是一個所有人都認同的計劃，這樣才能提高企業的“組織智商”。因為大家隻有達成共識，勁兒才會往一個方向使，組織智商才能達到最高。