戰略規劃做完了以後，所有參與戰略規劃的管理者都會得到一本戰略規劃書，上麵寫著每個人的名字，注明該文件屬於誰，離職時必須交回，因為這份文件屬於公司的絕密資料，不得複製，不得傳閱。當然這樣做並不意味著把它束之高閣，我們必須與部下去溝通，希望這本文件成為指導我們今後工作方向的指南針，這樣大家才理解公司的目標是什麽？公司今後幾年的工作重點是什麽？每個人在整個戰略裏麵扮演什麽角色？所以戰略製訂完了之後第一項工作就是溝通。
溝通完了以後，大家各自領到了自己的任務，接下來一個步驟就是檢查工作，對戰略規劃中涉及到的所有工作內容進行定期檢查，以保證計劃的實施。
戰略規劃能否得到完美地執行，取決於第一年實施計劃的分解是否具體，也就是人們常說的可操作性。如果戰略隻是一些想法，一些目標，而無法分解成一個個具體的動作，就很難操作。在戰略規劃十步法的最後一個步驟就是第一年的實施計劃，每項工作任務都必須有責任人、評估時間、評估標準和評估人，這樣責任人就清楚地知道自己要對誰負責，必須在什麽時間之前完成任務。
盡管我們過去搞的是計劃經濟，但是大多數企業並不重視計劃，即使有計劃也是樣子貨，並不真的去執行，但是在發達國家的企業裏，盡管是按照市場經濟的機製去經營，但是普遍注重計劃。一個典型的事例就是時間的安排，如果要與跨國公司的老總見麵，通常需要提前半年到一年預約，如果要見某個國家或地區的老總，可能要提前兩三個月預約，這樣才能排開，所以級別越高，提前預約的時間越長。而在中國，則是完全相反的，級別越高，時間的不確定性越高。在我看來，計劃做得越好，運營成本就越低，效率就越高。我們不妨用惠普兼並康柏的案例來解釋戰略、計劃與執行的關係。