對於職業經理人來講，要想責、權、利平衡，最好找一家有完整的預算體係的公司打工，這樣職業經理人才能發揮出自己的水平，與上司之間的關係也就簡單了，所以在惠普工作了那麽多年，以為這是每個企業必須做的，等我幫助國內企業做谘詢的時候才發現其實大多數國內企業都不做預算，所以對於我們這些職業經理人來說，在惠普工作可以說是很幸運的，因為年初做好預算，大家說好完成什麽任務，給出多少預算，一年當中隻要按照預算去執行即可，經理人有充分的自主權和主動權，年終檢查預算執行情況時隻要完成了任務，又沒 有超出預算就行了。
與許多跨國公司一樣，惠普多年來一直實行嚴格的預算製度。每個管理者年初都要根據戰略和計劃去製訂詳細的年度財務預算，即這一年我打算幹多少活，花多少錢，每筆錢用在什麽地方，這樣年初的時候公司就知道年底能掙多少錢。隻要各個部門都按照預算去執行(公司有嚴格的製度和預警機製避免預算超支)，整個公司就可以按照事先的計劃實現盈利目標。據我所知，到目前為止，絕大多數國內企業都還沒有嚴格的預算製度，或者即使有預算，也是很粗糙的預算，而不是非常細致的預算。那麽惠普的預算都包括什麽呢？
對於一個基層管理人員來說，預算分成可控部分和不可控部分。可控部分包括工資、獎金、福利等相對固定的部分，也包括變化比較大的運營費用，比如電話費、國內差旅費、國外差旅費、辦公用品費、員工培訓費、員工聚餐費、招待客戶費用等，這些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫攤派成本，比如辦公室房租、IT係統費用、電費、水費等公攤費用、其他部門攤派過來的費用等。
所以管理者年初必須對兩方麵成本做出預測，攤派成本通常公司統一給出參考數字，而管理者側重於可控成本的計劃，從而做出整年的預算。這樣我們就能計算出各個部門的人均全負荷成本。第一年做預算的時候有一些偏差是正常的，新經理的預算可以由上司協助製訂，第二年以後基本上就比較準確了，因為根據上年實際花費的數字和下一年的計劃，很容易做出預算。