當今中國，經濟發展可謂突飛猛進，變化速度之快，令人眼花繚亂，所以很多企業就認為，在中國這樣一個高速發展、變化迅速的市場上無法做計劃，因為“計劃不如變化快”。其實這種想法是很片麵的，因為很多人不理解戰略是什麽，也不知道計劃如何做，所以就為自己找借口，認為做了計劃也沒有用，別說三五年的計劃，一年的計劃都沒法做，因為市場變化太快了。但是，一天24小時變化過嗎？人們的生活水平不斷提高變化過嗎？男女有別變化過嗎？肯定沒有變過，類似這樣的不變因素至少成千上萬。我們做戰略、做計劃的時候就是要在眾多變量當中找出相對不變的因素出來，根據這些不變的因素去設計戰略，所以，並沒有因為中國市場變化快，跨國公司就不做中國戰略與計劃了。關鍵是管理層是否認同戰略的價值，認同計劃的重要性。
8年來，我一共為十幾家國內企業做過戰略規劃谘詢，協助他們掌握戰略規劃的要領、工具和方法，把公司未來5年的發展戰略用書麵的形式寫下來。我在惠普之外做的第一個戰略規劃項目是在1997年底，是幫伊利集團奶粉事業部做5年戰略規劃，1998年底又幫北京萬科公司做了5年戰略規劃，之後每年都幫幾家國內企業做戰略規劃。總的說來，都非常成功，因為那些做過戰略規劃的企業既培養了職業經理人團隊，又理清了公司的發展方向，為企業的健康發展奠定了基礎，幾年過後企業的經營狀況得到了很大的改善，管理水平明顯地提高。可以說，這些企業在本行業中率先認識到了戰略規劃的價值和作用，走在了同行業的前麵。
遺憾的是，在中國有那麽多企業，雖然認識到了戰略規劃的重要性，但真正去做戰略規劃的企業實在太少了。為什麽大家不注重戰略呢？我認為主要障礙就是前麵說到過的很多人對戰略這個詞不理解，把想法當成了戰略。想法誰沒有？如果一個企業家沒有想法，也不可能成為企業家，更不可能賺錢，但是想法並不是戰略，而且想法大多是藝術性的，是不可重複的。跨國公司采用的戰略規劃體係是科學的方法，是可以複製的。所以我為國內企業做戰略規劃時，主要側重於教會他們分析方法，因為這是一套科學的東西，一旦學會了就可以自己做。第一年我幫他們做，第二年他們可以照方抓藥學著做，第三年就能掌握基本要領。 除了戰略規劃以外，惠普還有一個非常實用的工具，叫Hoshin Plan，目的是在某些關鍵環節實現突破。公司最高決策層先製訂下一年的Hoshin Plan，希望在一年當中把三個影響企業健康發展的關鍵問題解決好，這三個問題是日常運營之外的戰略性任務，最高決策層先製訂目標(Objective)，再製訂戰略(Strategy)，下一級管理者把上一級的戰略當作自己的目標，再製訂自己的戰略，而下下一級又把該戰略當作自己的目標，依此類推。這樣公司的大目標被層層分解，落實到每個基層單位，從而保證整個公司的矢量一致性，提高組織智商。這樣一年下來公司在三個方麵可以實現重大突破，徹底解決了一些問題，下一年再選定另外三個關鍵問題進行攻關，時間長了製約企業健康發展的主要問題就一一被攻克了。