最近，“以人為本”是一個非常時髦的口號，但是什麽叫“以人為本”卻沒有統一的答案，怎麽做才算是“以人為本”也沒有明確的說法，結果是很多人都根據自己的理解去解釋，“以人為本”很快就成為企業的理想和目標，而不是行為準則。盡管在惠普這樣的跨國公司從來不刻意強調“以人為本”，但是我認為在很多具體的做法上卻處處體現出“以人為本”。我進入惠普後最大的感受就是公司非常尊重員工，用一句通俗的話來說，就是拿我們這些普通員工當人看，員工與公司是平等的。因為惠普一直是以善待員工而聞名於世，所以在很多國家都是最佳雇主，除了中國惠普和少數有硬性規定的國家以外，惠普在大多數國家都沒有工會組織，因為員工認為沒有必要成立工會，更不可能出現員工與公司對立的局麵。這在西方企業裏並不多見。
為了貼近員工，公司高層管理人員去各個國家的惠普公司檢查工作的時候，不管行程多忙，總要安排時間與員工交流，聽取大家對公司的意見。記得1988年的時候，當時惠普的全球總裁(CEO) John Young來中國檢查工作。為了讓他了解中國惠普的管理現狀，公司從每個職能部門中選出一名優秀員工代表，與他共進晚餐，我作為市場部的代表也參加了那次晚餐會。除了我們這10名員工以外，沒有任何中層和高層管理者在場，這樣才能讓員工在沒有任何壓力和顧慮的情況下，暢所欲言，直接向最高領導者真實地反映情況。
總裁邊聽邊現場把各種問題和建議記錄下來(當然不記錄發言者的姓名)。回去以後，他根據這些問題和建議給中國惠普的管理層提出他的意見。那麽為什麽不讓中間層管理人員參與呢？這是非常重要的一個原則。如果中間層的管理人員在場，基層員工在發言時就會有所保留，不敢講真話，否則大老板走後自己就可能有麻煩了(擔心穿小鞋)，這是非常簡單的道理，無人不知。但是如果高層管理人員要想聽真話，就要有製度上的保障，否則不可能聽到真話。