在傳統的惠普企業文化裏，既強調工作生活兩不誤(Work life balance)，也強調聰明地工作，所以我們剛進惠普時在價值觀念方麵不得不做出調整，因為那時候在很多國內單位裏，任勞任怨、加班加點的員工才是好員工。但是惠普這樣的跨國公司卻不提倡員工整天努力拚命地工作，而提倡員工聰明地工作(Work smart ，not hard)，希望員工能在工作中開動腦筋，想出更好的辦法去解決問題、完成工作，從而提高工作質量和效率。
比如，做某件事情今天花了三個小時，回去後就要想一想：下一次再做這件事的時候能否用兩個小時做完，怎麽做才能用兩個小時做完，需要在哪些方麵做出改進，是改變流程還是改變方法，是改變工具還是改變技巧等等。惠普的文化就這樣激發員工勤於思考。如果想出了好辦法，下一次可以用兩個小時完成了，那麽還要進一步探索，有沒有希望用一個小時就能做完？這樣永無止境地探索下去，工作質量和工作效率就會不斷提高，流程就會不斷優化，從而達到少幹活、多辦事的效果，從根本上避免“勤勞而不富有”的局麵出現。而一旦某個人想出了好辦法就可以推廣開來，大家可以用更省力的流程和方法去完成工作，從而提高整個企業的工作質量和效率。這就是典型的知識管理的範疇了。
這一價值觀念，在惠普公司長達50多年的曆史中，一直堅持不懈，影響深遠。公司並不鼓勵員工加班加點，而是希望員工尋求最省力的方式來完成工作，所以在各種培訓中都反複強調，希望通過培訓使員工掌握工作技能，從而減少工作時間，提高工作效率。而對於那些經常不能按時完成工作的人，上司可能會問他們為什麽？是什麽方麵出了問題無法在工作時間內把工作做完？所以員工加班得到的不是鼓勵和表揚，而是質疑，這樣員工就不會把加班加點當作好事來看待。因此在我長達十幾年的惠普職業生涯中，加班加點的次數不過幾十次而已，隻有遇到重大活動、重大會議，才有可能出現加班加點的現象，平均下來，一年也就是幾天的時間，直到卡莉時代這一傳統才發生了根本的變化。