在惠普看來，要想讓員工改變理念，光靠理念的說教是沒有效果的，必須通過具體的方法以及實用的工具去影響人、改造人，這樣才能達到效果。也就是說，方法變了，工具變了，人們的理念也就會跟著改變。所以，惠普強調工具比理念更重要。比如說，想讓員工注重細節，那就要給員工注重細節的工具、方法，告訴員工必須做什麽，有哪些規定動作，做每件事情都有一個檢查清單，讓員工對照清單上的步驟去做，這樣久而久之，員工自然就會注重細節了。如果強調戰略，那麽公司上下就要普遍重視，老總整天談戰略，各級管理人員也要整天談戰略的實施情況。為了讓大家理解什麽叫戰略，如何製訂戰略，公司要把戰略變成一個大家都能理解、都能接受的標準格式，然後對員工進行培訓，告訴員工用什麽樣的表格、用什麽樣的方法去設計戰略，如何把戰略目標分解成具體的實施計劃，如何再把計劃分解成一個一個的動作，對每個動作如何去檢查，何時去檢查等等。
如果要強調以人為本，公司就要先定義什麽叫以人為本，這裏的人指的是誰？整個公司必須對以人為本有一個共識，以人為本的具體措施是什麽，具體表現在哪些方麵？如何才能做到以人為本？什麽樣的行為代表了以人為本？等等。比如員工入職時如何體現以人為本，員工離職時如何體現以人為本，有哪些具體的表格和流程讓大家去填寫，按照什麽樣的流程去做事情，有哪些人必須參與，（蕭秋水注：這其實是說與做的根本性區別。）就像我們前麵曾經說過的，有幾家公司有明文的規定，公司總裁和副總裁必須參加所有的新員工入職培訓，必須在這個培訓上做幾個小時的演講，回答新員工的問題。如果沒有這個規定，如果一切都憑自覺，怎麽可能讓員工感到公司是以人為本呢？我來了都沒有人理我，怎麽會覺得公司重視我呢？如果在員工離職時處處防著員工，在最短的時間裏趕緊讓員工離開，從此以後再也不許進門，不管是離職的員工還是留下的員工會認為公司是以人為本嗎？ 在社會上有一個很流行的口號，叫“榜樣的力量是無窮的”，可是很多企業或機構在樹立了那麽多的榜樣之後卻沒有出現與榜樣類似的第二個人、第三個人，更不可能成千上萬地去複製。不知道大家思考過這個問題沒有？為什麽良好的願望總是實現不了？一個榜樣很偉大，大家覺得他的業績很感人，但是為什麽大家不願意照著去做？為什麽沒有產生第二個、第三個……我個人認為是由於我們沒有批量複製榜樣的工具和方法，所以榜樣的力量僅停留在精神層麵，而無法實施，因此從這個意義上講，榜樣的力量是有限的。要想讓“榜樣的力量是無窮的”得以實現，就必須提供產生榜樣的具體方法、工具、流程，換句話說，具體到每一件事，應該怎麽做，按照什麽方法去做，按照什麽流程去做，用什麽樣的工具去做，才能達到榜樣的水平。惟有這樣才能把學習榜樣的運動上升到科學，榜樣才可能被複製。否則榜樣就像是藝術家，而且是不可複製的藝術家，榜樣的力量隻能帶來暫時的**、興奮和感慨，但是睡一覺之後人們就全忘了。