一個企業如果經營得好，我們說它很會掙錢，而一個企業管理得好，我們說它很健康。
惠普在這兩方麵都做到了。所以多年來，惠普的管理體係和管理方法在業界都是非常領先的，這在《追求卓越》、《從優秀到卓越》這兩本書上都能找到答案。因為在相當長的一段時間裏(創始人在世的年代)，惠普一直奉行健康比掙錢更重要的理念。很多年來，公司的業績年成長率一般都是控製在20％左右，因為速度過快人才就會出現斷層。
按照每年20％的增長率，業績差不多四年左右翻一番，企業所需要的人才就要加一倍，而培養人才需要周期。
惠普認為，培養一個人，一般要三四年的時間，從一個普通人變成一個合格的工程師，需要三四年；從一個合格的工程師變成一個合格的經理人，需要三四年。如果追求太高的增長率，要麽提前大量招人，要麽從其他企業挖人，而一旦市場環境發生變化的時候，又可能造成大量裁員，會給企業的發展帶來周期性的波動。這在惠普的兩位創始人看來得不償失，是不可取的。
在第二次世界大戰時期，當時美國政府曾希望惠普為其提供大量的產品，惠普經過認真考慮後，沒有接受這批訂單，因為要生產這些產品需要增加很多人，而這種需求是暫時的，戰爭一結束，公司就可能大量裁人。
為了公司長遠的利益和肌體的健康，惠普寧肯不要那個定單，以維持公司的適度成長。這是惠普早期的一個經典案例，後人一直把它當作警示。所以惠普公司始終堅持穩健經營，盡管可能會失去一些機會，但是健康比什麽都重要，在這樣的理念指導下，惠普穩健經營了幾十年。
隨著兩位創始人的先後過世，這種理念是否保持下去成了爭論的焦點。那時候正趕上網絡熱潮，到底要不要放棄穩健經營，走超速發展的道路，要不要維持幾十年來所堅持的基本上不裁人的政策，要不要堅持自己培養各級管理人才的道路，避免從外麵招“空降兵”，始終是一種艱難的選擇。我們不能改變曆史，但是從我對惠普的深厚感情來說，我寧願看到惠普保持傳統的穩健經營風格。不管惠普怎麽變化，或者惠普今天麵臨什麽經營上的挑戰，但是我始終認為，惠普的管理水平在業界還是領先的，國人應當從惠普早年的成功，惠普早年的輝煌中尋找有益的借鑒。