早在傑夫·貝佐斯剛剛創辦亞馬遜網站時，他實行的就是零庫存戰略。隻有在接到顧客下單後，亞馬遜網站才會向供貨商訂購，然後按照訂單把圖書轉發給顧客；所以，那時候亞馬遜的倉庫裏常常隻有幾十本等待轉發的書。可是沒想到，開張第一周就接到了價值1.2萬美元的訂單，因為沒有庫存，亞馬遜隻發出了846美元的圖書，顧客怨聲載道。
在這種情況下，亞馬遜網站不得不投資建立倉庫，而且還必須在美國不同地區都建立倉庫，以節省運輸成本、縮短在途時間。1998年年初，傑夫·貝佐斯特地雇用了沃爾瑪超市物流副總裁萊特，要求他設計出至少10倍於現有庫存的物流體係。1999年，這一設想變成現實，從而幫助亞馬遜在當年的聖誕節銷售大戰中拿下近7億美元的訂單，年銷售額增長超過160%。
得益於分散在美國各地的倉儲中心和更有效率的處理流程，亞馬遜網站承諾顧客，隻要在12月22日前下單，就能保證在聖誕節之前收到貨物；而與之相比，沃爾瑪的承諾是12月13日之前收到，玩具業競爭對手eToy的承諾是12月18日之前收到貨物。[1]
傑夫·貝佐斯一直認為，企業必須不斷推出新產品、新服務，才能具備足夠的成長動能。如果每年的嚐試次數加倍，創新性也會隨之加倍。相反，如果你隻願意做自己認為有把握的事情，就必定會失去許多機會，因為你會被自己的成功所綁架。
顯而易見，創新是孤獨的，不但無法取得多數人的共識，還有被誤解的可能。但一旦認定這是對的就應該堅持下去，並做出成果來。傑夫·貝佐斯從亞馬遜網站經營圖書擴展到多樣化經營就是一個有力的例證。
創業之初，他原本想經營全品種圖書，但後來感覺做不到。一方麵，他在1998年的一次調查中發現，絕大多數美國顧客對亞馬遜網站毫無興趣，因為他們並不需要經常買書；而不買書，自然也就用不著上亞馬遜網站了。另一方麵，在線銷售圖書確實有優勢，但顧客想在網上買書並不是非去亞馬遜不可，他們也希望能去其他網站看看，貨比三家。怎麽辦？傑夫·貝佐斯能想到的唯一辦法就是拓展經營範圍，以吸引更多的顧客光顧。