我曾經在大公司裏做過銷售，所以深知要想在公司內部完成一項審批有多難。一項申請，需要溝通的相關方足足有20人。
事事追求完美的我，在剛被分配到銷售部時，選擇按照順序依次和所有人溝通交流，從銷售部的主任、科長、部長到技術部的擔當、科長、部長，最後再去找企劃部的領導。
結果，光是讓大家同意一項提案就已經累得夠嗆。尤其是那些很難說服的人，費盡口舌，還要重新做資料，再去溝通。反反複複，最終花費了大量時間。
再去看看那些很輕易就能取得批準的人，他們處理審批的方式和我的做法有很大的區別。
簡單來說，就是“把重點放在核心人物上”。
?說服核心人物，工作中的調整變更明顯提前
無論是在公司內還是公司外，隻要和核心人物建立良好的溝通關係，就能順利達成協議，工作推進起來也輕鬆了很多。
說到核心人物，也並不一定是團隊中擁有高職務的人。人際關係中，總會有那種來自職務之外強大的發言權和影響力，別人會說：“既然他點頭了，那就同意吧……”
核心人物的性格也不盡相同，有的人需要最先溝通，有的人則習慣規避風險，隻要看到結果就行。
我在仔細觀察時效主義者推進審批事項時的做法之後，做出了一些改進。在事先模擬如何調整溝通順序才更容易讓所有人讚同之後，我的審批項目很快就被批準了，速度比過去快了3倍有餘。
假設，難度最大的是技術部科長，那麽就先從科長最信任的銷售部部長那裏獲得批準，在此基礎上，再去找技術部科長時，科長會說：“既然A部長都同意了……”很輕易就點頭認可了。如果是想一次性與所有人都達成協議，就組織開會，事先與核心人物溝通好在會上如何發言。