不論我們想要實現組織目標還是個人目標，沒有規劃，我們都難以變得更好。但是我們的規劃必須適合具體環境和個人性格。
艾倫·穆拉利進入福特公司的時候，就帶著一套現成的規劃，但那是他的規劃，反映了他作為工程師的訓練和思維方式。這是一種零容忍的規劃，不允許有任何個性衝突，不允許任何個人淩駕於團隊之上，不允許違反規則。這對艾倫和福特公司都非常有效，但不適用於所有環境。
不同的人適合不同的規劃。我和東海岸一家保險公司的高管羅伯特合作時清楚地看到了這一點。羅伯特最大的優點就是性格外向。他是個典型的熱情洋溢、察言觀色、精力充沛的推銷員。他總是在忙個不停，總是在追求下一個大單，這令他成為創紀錄的銷售員，簡直成了公司裏的一個傳說。大家尊重他、崇拜他、喜歡他，這也是他最終成為CEO的一個原因。但是他的問題我們也同樣熟悉：一個偉大的推銷員不見得就是偉大的領導，哪怕是有超凡魅力和完美性格的推銷員也不行。
羅伯特還從未接受過來自下屬對他的全麵反饋，他開玩笑說，他的下屬們或許不好意思坦率地評價他。
“不必擔心，”我說，“我們不會太關注那些太好的反饋。”
他說他想看看都有些什麽壞反饋，我就展示給他看。“你得分最低的是‘提供清晰的目標和方向’，你在這方麵隻能排到8%的位置。”
“說清楚點，8%是什麽意思？”他問道。
“這意味著我跟蹤過的領導們，有92%在這方麵比你強。”
羅伯特不愧有如此的好名聲，他輸得起，而且希望變得更好。“看來我們有事情做了。”他說。要不是他當時穿著夾克，我想他一定會挽起袖子開始行動了。
羅伯特在提供清晰的目標和方向方麵的低分，表明了一種混亂的管理風格。這並不奇怪。作為一個天才推銷員，他依靠直覺讀懂別人，了解他的客戶。他從未真正培養自己的管理能力，比如去關注下屬，指導他們，跟進他們執行決策的情況並提供反饋，在商業環境發生變化的時候調整策略。他過分以客戶為中心，太關注外部事務而不是公司內部事務，一名高管指出他開會的次數太少。我是第一次聽到這種反饋，之前從來沒有員工曾對我說“我們需要開更多會”。