我們為什麽沒能成為可怕的自律人？為什麽我們不去做明知道應該做的事，或者我們計劃要做的事？這是一個永恒的難題，它和亞裏士多德一樣古老。我自認為找到了一個滿意的答案，但要領會它，要回到我職業生涯初期。
20世紀70年代，當我在加州大學洛杉磯分校攻讀博士學位時，我的導師保羅·赫塞是一名組織心理學專家。保羅對組織行為學領域做出的最傑出貢獻，是提出了“情境領導”（Situational Leadership）的概念。他與肯尼斯·布蘭查德共同創造了這個理論。他是我的朋友，也是我心中的英雄。
赫塞和布蘭查德的理論認為，領導需要調整自己的風格來適應員工不同的準備度（Readiness）。準備度不但會因人而異，還會因任務而異。對於不同的任務，員工有不同層次的動力和能力。例如，傑瑞是一名優秀的銷售員，可能在拜訪客戶這項任務上準備度很高，但是撰寫銷售報告的準備度可能就較低。最高效的領導會改變他們的領導風格，適應不同情境的需求，這就是他們所說的情境領導。
赫塞和布蘭查德認為，領導應該做到以下幾點：
記錄下屬們的不同“準備度”。
高度配合每一種情境。
承認情境是在不斷變化的。
善於調整他們的領導風格，適應下屬的準備度。
在“情境領導”理論中，對待員工的風格有四種：
1.指導式領導風格（Directing）。適用於需要大量明確具體的指導才能完成任務的下屬。這時領導或許會說：“克裏斯，我想讓你做這件事。”然後把一步一步該怎麽做，以及需要什麽時間把這件事做完都講清楚。這主要是一種單向溝通，員工的反饋很少。
2.教練式領導風格（Coaching）。適用於需要雙向溝通才能完成任務的下屬，他們能力不足但有積極學習的願望。這時領導或許會說：“克裏斯，我想讓你做這件事。”然後征詢他的意見：“你有什麽想法，克裏斯？”