階段1到階段3，我們在解決員工工作技能不足的問題，讓員工變得能夠自主思考和行動。但員工培養不是到這裏就能結束的。
接下來，我們有必要繼續培養老員工，讓他們能夠自己培養新員工，這樣，上司的工作也能變輕鬆。
對上司和組織來說，培養不出人才是很糟糕的事。
有的上司認為，“與其教給老員工培養新員工的方法，還不如自己親自來教，這樣又快又能出成果”。於是把所有工作都包攬了。短期來看，這樣可以快速產出成果。但長期來看，因為工作量大，上司自己的工作表現都可能變差。
正是因為沒有培養出能帶新人的老員工，所以隨著新員工的增加，上司的工作量也會增加，很難保證持續做出工作成果。
讀到這兒可能不少人疑惑了：“進行了階段1到階段3的教學，員工已經能夠很好地完成工作了，不教他們培養新人的方法也沒關係吧？”
這裏需要大家明白的一點是，工作做得好的人，不一定教得好。
正因為工作做得好，他們不理解那些做不好的人為什麽會停滯不前，也理解不了完不成工作的人的心情。
自己幹得好和教得好，是兩個完全不同的技能。
所以，即使是工作完成得很好的員工，在對教別人這事上，有時還需要不斷練習。
那怎麽做才能從單純“做得好”變成“教得好”呢？
其實這個順序，大家早就學習過了。那就是把“成長5階段”的階段1到階段3教給員工，並且讓其實踐。
你可以推薦員工也讀這本書，或者直接總結目前為止的流程，和員工一個個進行確認。
最重要的是，要把握教學對象的現狀，回歸能做到的工作部分。
首先要讓員工學習前兩個階段的“基礎操作”教學法。
隻要按照“成長5階段”進行訓練，大家都能學會怎麽帶人。