無論是創業伊始還是後期想要擴大公司規模、保證公司持續穩定發展，身為管理者都必須時刻具備憂患意識和長遠眼光，如果一時為了眼前的利益而不顧大局，公司就有可能陷入無法想象的困境之中。
第一代晶體管收音機在日本索尼公司試製成功後，公司創始人盛田昭夫將美國作為產品的出口國。雖然這種收音機體積很小，但和原來的真空管收音機相比，性能上實現了巨大的飛躍，是一款在當時既方便又實用的收音機。日本並不是一個資源大國，市場容量也不大，產品要想有所發展隻能依靠出口。一番艱難的推銷工作之後，索尼在美國打開了市場。
最讓人吃驚的是，有一天出現了一位大客戶，他一次就訂購了10萬台晶體管收音機，這對剛剛起步的索尼公司來說可謂是一個擴大發展的好機會。倘若能簽下這樣的大單，利潤將是非常可觀的。一聽到這個消息，公司的員工都歡呼雀躍起來，希望能給這位客商多些優惠以便能盡快簽下合同。
就在這個時候，公司總部宣布了一條奇怪的價格“曲線”：訂貨5000台，價格保持不變；訂貨1萬台，價格降到最低；訂貨超出1萬台，價格逐步抬高；訂貨10萬台就按照讓對方破產的價格來擬訂合同。這個消息一公布，立即引來了公司員工的熱議，這種價格“曲線”不但不利於公司目前的發展，還在一定程度上拒絕了大客戶，看起來毫無道理。
還有一點令公司職員及客戶都感到困惑。按照常規，訂貨數量和價格應該成反比，即訂貨數量越多，價格越低，可索尼總部提出的價格“曲線”卻違背了這一規律。
後來盛田昭夫終於將他的囊中之計透露給了他的員工。就當時索尼公司的發展形勢來看，公司的年產量較訂貨的10萬台數量相差甚遠，想要接受這批訂單，就必須成倍擴大生產規模。這時候，公司就需要為了擴大生產而去籌款，倘若此後再也沒有這樣的大訂單，那麽剛剛起步的索尼公司隻能麵臨破產。