成功進入企業之後，便是人與崗位的磨合期。並不是每個人都能一次性進入自己心儀的崗位工作，即使成功進入了心儀的崗位，也不一定就能在崗位上表現得非常出色。因此，很多公司對於員工的入職都采取分配的製度。這個時候，員工應該對公司的安排予以服從。
任正非曾在華為內部講話中提到過：“愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續一行的條件是要經受崗位考核的篩選。”每個公司都有自己的上崗標準，作為一個在企業工作的員工，對於企業的上崗標準必須予以認同，這是對企業文化認同的第一步。
績效管理與績效考核是一個不斷循環往複的過程，華為因此出台了績效管理與績效考核的程序，其具體內容為：
①製定績效目標
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②建立工作期望
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③建立目標任務
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④績效形成過程
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⑤績效考核
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⑥績效麵談
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⑦製定績效改進計劃
注：在步驟⑦“製定績效改進計劃”中，根據改進的幅度大小，按需回到步驟①-④
前文提到過，任正非“惜才”，因此，隻要你的能力足夠出眾，能夠發光，就一定可以在華為找到合適的位置，然後大放光彩。如何成才，這就需要自己的磨合了。如何在崗位中做到優秀，是每個華為員工需要思考的問題。公司本身鼓勵員工自主學習，鼓勵向優秀的員工學習，鼓勵在實踐中一邊做一邊學習，實在不行還可以交學費到華為大學有償學習。總而言之，華為希望自己的員工個個優秀，能夠在自己的崗位上獨當一麵。因此，與崗位磨合，不斷提升自己，便成為認同崗位之後的第二件大事了。
關於在服從中上崗的問題，任正非還說過一段話：“新員工管老員工，老員工可能不服氣，不服氣是短暫的，時間長了，也得服氣。合理調整組織結構，合理調整組織層次。如果說我資格很老，怎麽辦？那就努力學習，隻有努力學習這一條道路。將來市場部考核上崗這種行為會越來越普及，包括秘書係統內部也要實行。一個非常好的秘書，一考試連打字都不合格，就不可能是一個好秘書，肯定得扣分。”由此可見，這種服從上崗的製度，並不僅僅針對進入華為的新人，也包括在華為長做的老員工。所有人一視同仁，根據能力考核定去留。