在有些企業裏，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級設計師，副處級績效主管，正科級業務員，等等。就是在具體職位前麵加上了相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。
1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是專業人士，隻要滿足相應的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件，可以先去問一問上司。
伴隨著企業的發展，除管理層之外，也湧現出技術、營銷、製造、采購、財務以及人力資源等方麵的專業人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經進步了許多，承認了專業人士的地位，但還沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。在許多專業人士看來，最好能兼個科長、處長之類的行政職位，或者幹脆直接轉向管理職位發展，否則職業前景依然黯淡。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結構中，越往上位置越少，還要同時顧及一不留神摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑是正確的，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發生。
任職資格標準究竟是基於技能、行為、績效還是資曆、學曆等其他要求，是等級標準設計需要解決的關鍵問題。
任正非說：“我們公司在推行領導考察機製時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一個錯誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進，並從中發現優良的幹部。正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學，特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。”