華為第三次的戰略轉型，是從單純麵向運營商轉向三個不同的BG業務領域。以前，華為的客戶隻在運營商層麵，包括中國電信、中國移動等等。在轉型之後，華為不僅僅做運營商企業（運營商BG），而且做了很多的行業客戶、企業客戶（企業BG），同時也會麵向終端的消費者。其中，麵向終端的BG主要包括麵向手機類產品以及最終麵向消費者的一些業務部門（消費者BG）。
同時向這三個BG轉型，在全球範圍內都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特別大，彼此的關注點，以及整個供應鏈的流程，包括研發流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此，目前全球很少有公司嚐試這樣做，並把這三個業務板塊，三類不同類型的客戶群同時做好。
而華為在一開始做企業BG的時候很不順暢，投入很多卻不見效果，可以說是花錢買教訓才積累出了一定的經驗。自2015年以來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業BG自身的發展規律，並讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。目前，公司BG業務的增速已經達到了40%～50%，它的驅動作用可以說是十分明顯的。但是，相比於其他兩個BG，企業BG的體量相對還是最小的。
同樣，消費者BG也經過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是麵向運營商做定製類的手機終端產品，而這類定製產品在當時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。並且，與蘋果的精品單機戰略迥異的是，它還麵臨產品型號龐雜多樣的問題。但是，消費者BG在餘承東的帶領下，也做出了非常大的變革，使整個產品體係聚焦三大係列，即MATE係列、P係列，以及為應對互聯網而誕生的榮耀係列。
在這個過程中，消費者BG也經曆過巨大的陣痛，但是我們在業務設計的核心控製點上的考量是，在整個手機終端領域，即使最終我們在硬件上不能盈利，至少還可以從芯片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。