1993年初，當郭士納以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務，追求客戶滿意度；4.集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
我們對IBM這樣的大公司的管理製度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。這對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經有了。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模不能有效管理，又麵臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，麵對的都是外部因素，是客觀規律，是不以人的意誌為轉移的，它必然扛不住風暴。因此，我們隻有加強管理與服務，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機製、加強管理與服務的戰略出發點。
華為從小公司發展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發；組織體係也從沒有經曆過如此擴張，管理的脆弱一定會在高速膨脹中顯現出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉到做實上來，幼稚還是我們向日葵般麵龐的寫照。而在我們的前麵是競爭對手，後麵也是競爭對手，他們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，後來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。後退是沒有出路的，落後隻有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，並不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。