公司的改革是否正確，就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如果作戰能力沒有增強，說明改革不正確。提升作戰實際需要的作戰能力，這是我們的目標，而不是完整的幹部標準。
片聯要抓住幹部大循環，重新調整前線的作戰隊伍。目前公司到處都有屏障，你們要解決這個問題，打通全流程。將來我們攻下一個項目，留下最佳的幹部和專家配置，剩下的人員再進入幹部循環。通過3年左右的時間，讓全球化的組織在流程、製度、幹部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯將市場的幹部資格管好了，研發、財經等所有地區的幹部資格管理都可以由你們管起來。當然，並不是說對於每個幹部任命，片聯都要知曉，但是片聯要有總的幹部管理機製，下麵如何推薦和評審，讓幹部部去接管這個攤子。
重裝旅是資源組建中心，作為戰略預備隊提供資源配置，作戰中心隻能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設思路，應該是訓戰結合，一邊“跑步”進來，一邊“跑步”出去，不斷增大重裝旅的人員，像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出幹糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”的機製。
我們慢慢調整，第一步從行銷開始幹部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且“雪球”要滾到研發裏去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求後再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人。
不要相信文件發布後就會自動實施，一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流，推動進步。