華為曾經是一個“英雄”創造曆史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。隻有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人扳了道岔，有數十個司機接力，不能說最後一個駕車到了北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄。我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定會成為流程的阻力。然而，基層幹部不能無為而治，不當英雄，也就無法成為中高級管理者。我們對基層幹部的原則是嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執行、嚴格管理、有效監控、誠信服從；與高級幹部標準反過來，形成一個對立統一的體係。
——摘自《一個職業管理者的責任和使命》
毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣”。
但任正非不這麽想，他說，“華為不需要英雄”。任正非經常講，“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平台，不再是靠一個能人”。
正如任正非所說：淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。事實上，華為從一個“英雄創造曆史”的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的公司。