我的經營改革是從“進化和執行”開始起步。
我所認為的進化就是不斷地思考公司該采取什麽行動才能提高收益，然後持續地付諸實行。思考銷售的機製，然後持續執行，如果有缺失的話再不斷改進。當然，無論是產品開發的機製還是公司的風氣，其實都是同樣的道理。先采取行動，必要時再持續改進，我把這樣的過程定義為“進化”。
無印良品為了提高組織的執行力，編製了一套名為MUJIGRAM的指導手冊。
剛開始製作MUJIGRAM的時候，多數員工是持反對意見的。說不定也有很多人認為：“就算製作什麽指導手冊，也不可能提高工作的效率。”從一般的角度來想，我承認指導手冊確實會有派不上用場的時候，指導手冊往往給人負麵觀感，這也是不能否認的事實。
不過，如果每個人每次都大費周章地從一開始學起，每個人都按照自己的方式工作，那麽組織的能力將永遠無法提升。因此，我才決定製作MUJIGRAM這套“實用的指導手冊”“活用的指導手冊”，以確保所有人都能夠完成一定程度的工作。
無論是資深員工還是新進員工，都應該有能力完成一定程度的工作，我最初會注意到這件事情的重要性，是因為1994年9月無印良品在柏高島屋車站購物中心展店時發生的事。當時我是無印良品的事業部長，所以開幕前一天，我特地前往新門市進行賣場的檢查。
傍晚六點左右，賣場開幕前的準備工作幾乎已經執行完畢。一位資深店長從其他門市趕來給予支援，但他一抵達門市就說：“這樣不行，這裏這樣弄比較好。”然後就開始調整賣場布置和櫥窗擺設。當整間門市幾乎都按照他的建議重新調整後，所有人都累得精疲力竭了。
就在此時，另一位資深店長出現了，他說：“這樣不行。”打算再次更動賣場的陳設。雙方各持己見，爭執不休，結果原先在傍晚便可完成的準備工作，硬是拖到了深夜一兩點還沒結束。