2000年無印良品業績惡化之際，席卷市場的是迅銷集團的UNIQLO以及宜得利。他們用徹底的低價策略和高質量抓住顧客的心，營業狀況蒸蒸日上。
因此到了2001年秋季，無印良品也決定降低售價以一決勝負。然而，降低利潤而非努力降低成本的低價策略並沒有持續太長的時間。
然後盡管已經降低售價，商品卻依舊得不到顧客的青睞。
這次經驗讓我們知道，在競爭對手熟悉的地盤上進行角力是不可能有勝算的。
除此之外，我們也明白自己的顧客絕對不是光看在“便宜”的分上才來光顧無印良品的。
“以適當且合理的價格，提供令人安心的材質或品質優良的商品”，可謂無印良品的哲學。我們發現唯有致力於此才是永續經營之道。這次降價求售卻賣不出去的失敗經驗雖然慘痛，但是讓我切身體會到鍛煉自己選手的重要性遠甚於在別人的地盤上進行角力。
因此，我才會改變產品開發的方式，導入自動下單係統等機製，朝著強化強項的方向前進。
舉例而言，在培育人才的方式上，也是同樣的道理。UNIQLO的方針是以中途錄用的形式，延攬有工作經驗的優秀人才，他們能夠這麽做是因為會長柳井正先生頗具領導風範，有能力給予這些中途錄用的優秀員工發揮的舞台，但我們做不到這一點。
我認為離職率低的公司才是好的公司，因此良品計劃幾乎不采用中途錄用製；取而代之的是，我們為了把新進員工培育成經營幹部，決定設計MUJIGRAM，並成立人才委員會和人才育成委員會。
此外，有些企業為了追求國際化，公司內部的談話或會議都用英語進行，但也有企業像良品計劃這樣，把所有課長級的同仁都送到海外增長見聞。
不同的企業有不同的風氣、傳統和曆史，因此即使同樣以國際化為目標，因應方式也各有不同。