美國通用電氣公司是美國最出色的企業之一，一百多年來都能夠保持強大的競爭力，原因就在於實施了一種名為“活力曲線”的淘汰製度。活力曲線是應用強製分配法將員工分成A、B、C三類，其中A類員工是公司內部20%的優秀人才，這類人是各部門內的精英和骨幹員工；B類員工是70%的普通員工，這類員工比較普通，能力也不算太出眾，他們占據了公司的大多數；C類員工代表的是10%最差的員工，這部分人缺乏生存的優勢，無論是工作能力、工作態度、工作業績都處於末尾狀態，最終免不了要被公司淘汰。活力曲線製度就是一個末位淘汰製度，它的推行使整個通用電氣公司始終保持旺盛的生命力。
在其他考核中，員工隻需要關心自己是否完成了公司交代的工作，是否達成了相關的標準，而不必關心其他人是否也做到了同樣的事。但是末位淘汰製完全是一種相對性的考核製度，即便員工的工作合格，也可能存在被淘汰的風險。這樣的考核模式無疑增加了團隊內部的競爭性，提升了員工的狀態和能力。
事實上，任何一支隊伍都不是絕對固定的，它需要不斷進行調整，需要源源不斷注入新的血液，也需要及時淘汰一批不合格的隊員，這樣才能成長為更具競爭力、更具效能的團隊。比如華為公司曾經打造了特殊的績效考核製度，如果年終工作績效排名位於最後的5%，就可能麵臨淘汰的危險，或者說會有5%的人可能遭到懲罰。簡單來說，華為的員工不僅需要通過公司最基本的業績考核，還要與其他人進行激烈的競爭，防止自己成為公司最後5%中的一員。
海爾集團將員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，這三類員工在嚴格考核的基礎上實行動態轉換，在招聘新員工之後，新員工會經曆一段試用期，如果在試用期表現合格，那麽就會被正式錄用，成為合格員工，一些表現非常優異的合格員工會成為優秀員工。反過來說，如果合格員工在往後的工作中表現不佳，也會被降為試用員工。優秀員工也會相應地下降一級或者兩級。