在IBM公司，有一個非常奇怪的現象，那就是員工的調動非常頻繁。新年第一天上班時，其他公司的員工可能會互相問候“你好！”或者“最近過得怎麽樣”，但是在IBM公司，同事們之間聊得最多的話題可能是“你今年到哪個部門工作了”。
之所以會出現這種現象，主要原因就在於IBM公司實行一種名為“2-2-3”的崗位輪換製度。按照這種製度的規定，一名員工在一個職位上工作兩年之後，上一年的績效考核如果是二（即良好水平）以上，那麽這個員工就有資格申請調換崗位，然後可以用三個月時間處理完在原職位所遺留的事務。這種特殊的換崗製度激活了管理者和員工的工作積極性，使得他們有更多機會接觸其他職位，並且挑戰更高的難度，而且內部員工也有了依據自身實力自主選擇的權力，從而保障了工作的效率。正是因為輪崗製度的實行，IBM在20世紀80年代獲得了高速的發展，爆發出了旺盛的生命力。
崗位輪換製度是比較新穎的一種人才管理製度，其主要目的就是激活人才的潛能，讓員工可以在不同的崗位上得到鍛煉，獲得新的知識和技能，並且能夠將不同崗位上的工作經驗和工作技能結合起來，提升業務操作水平，豐富業務操作的技能。需要注意的是，在崗位輪換製度中，崗位輪換一般在聯係緊密的兩個崗位或者多個崗位上進行，毫不相幹或者專業技能跨度較大的崗位輪換往往不會取得成功，還會打亂內部的人才部署，影響團隊的整體運作能力。
此外，崗位輪換一般在管理層比較流行，底層的員工和執行者往往依靠專業技能工作，輪換的難度有點兒大。一些部門的管理者經常會相互調動，比如從一車間換到二車間，從二車間又跳到三車間。
而在管理中，還有一種常見的是業務輪換。業務輪換比崗位輪換要困難一些，輪換的範圍一般也不會太大，比如一些主要幹部可能會從主管研發的崗位上跳到管理生產的崗位上，這種崗位輪換往往可以激活內部的人才流動性。