2005年，蘋果公司推出名為 Nano 的新款 iPod，當時這款新產品使用的快閃存儲器比市麵上任何一種產品都大得多，因此庫克認為這款新產品必定會引爆市場，那個時候必定有很多廠商和競爭對手會效仿著推出同類產品來爭奪市場。為了避免競爭對手搶奪資源和市場，庫克非常明智地進行了一次漫長的部署，在此之前他並不急於推出這款產品，而是巧妙地花費大價錢對資源進行了壟斷。那個時候他非常有先見之明地向三星公司和海力士公司這種大型供應商預付了12.5億美元來訂購快閃存儲器，此舉有效壟斷了之後5年的快閃存儲器供應市場，以至於蘋果公司推出Nano之後，競爭對手們根本無法效仿，因為市場上最好的快閃存儲器幾乎已經被蘋果公司買斷了，它們的產量根本跟不上。很多業內人士都為這樣的舉動叫絕，他們認為在蒂姆·庫克加盟蘋果公司之前，公司裏根本沒有人會想到這種出色的策略，沒有人會如此不動聲色地進行布局。
iPod的成功源於庫克出色的戰略規劃，而戰略通常被稱為團隊發展的指導性綱領，一個優秀的企業或者企業家會製定出色的、合理的戰略，從而為整個團隊的發展指明方向，但是戰略的實施需要強大的戰略耐性，它不是一朝一夕就能夠實現的，它不是短時間內的設計和要求，而是一個對未來持續發展的完美規劃，因此人們不僅要具備製定戰略的能力，具備戰略性的目光，還應該具備戰略耐性，即在製定戰略目標和規劃之後，形成一種實施的能力和毅力，直到戰略目標徹底實現。
許多企業和商家擁有比較完整的戰略思維和戰略規劃，可是卻缺乏戰略執行的能力，缺乏戰略實施的耐性，原因就在於，在銷售活動中，戰略執行能力和戰略執行狀態往往會受到各種外來因素的幹擾，會受到自身狀態的幹擾。比如一個商家製定了比較合理的戰略目標和戰略規劃，準備在10年內實現銷量進入本地企業前三名。可是這個戰略目標一直停留在規劃和設計階段，公司並沒有認真執行下去，因為一些人覺得10年時間還很長，慢慢來也不急。還有一些人覺得公司缺乏相應的資源和技術優勢，進入前三名的概率不大，因此並沒有多少信心付諸實踐。