然而，即使普銳斯（G21項目）獲得了成功，也並不意味著一切都一帆風順了。品牌化永遠是伴隨著巨大風險的行為。
首先，品牌的構築是由相應的資金與時間累積而成。以豐田為例，豐田品牌是由其優良的品質和持續性的品質改善這一事實為基礎。顧客對該品牌的評價也絕非一朝一夕能形成。
■品牌構築需要大量資源
如果進行與品牌評價截然相反的品牌化行為的話會怎麽樣呢？比如將普利斯項目的核心，也就是混合引擎係統在品質尚未完善時推出市場的話，那麽無論其想法多麽先進，豐田也必定會在此新品牌化中遭遇失敗。“原來豐田是這樣的企業”，一旦評價降低，豐田以往所構築的品牌形象也將煙消雲散。
■流行變遷可能帶來“負遺產”
如果以服裝品牌為例，大多展現的都是其材質品質的優良性和高設計性，如果進行廉價推廣的話，反而有可能損害品牌價值（品牌價值較低=Dilution）。此外，太過於順應主流的流行趨勢的話，當流行風向轉變時，該品牌印象就有可能變為“負遺產（Legacy）”。這時可以選擇痛下決心改變品牌的商品化形象，但放棄持續性印象對於該品牌而言（品牌衡平法方麵）可能會帶來極大的風險，所以也是令人頭疼的問題。
通過這些簡單回顧我們能夠看出，品牌與品牌化的運營管理難度極高。
品牌構築是超越於STP/4P之上，創造出能讓顧客自主選擇的積極價值，因此需要大量時間與金錢的資源，並且在構築成功之後還需要繼續考慮下一步發展，便於將來繼續拓展市場，很難一蹴而就。
不少公司或企業在收購某品牌後也不一定能將該品牌成功推廣，這一事實也印證了以上說法。