將KPI落實到運營指標
KPI是用來檢測組織全體的目標（數值目標）是否達成的經營指標。在設定完公司全體的KPI和目標之後，接下來就是設定各個部門的KPI和目標值。
但隻提出KPI和目標值，事業部門不知道應該怎樣做才能達成目標。因此，KPI必須分解為能夠和事業部門內部的行動聯係起來的指標才行，這就是運營指標。
那麽，KPI要如何分解為運營指標呢？
讓我們繼續用前文中提到過的歐姆龍的事例來說明。
圖表6-1是歐姆龍在“ROIC經營2.0”中使用的“ROIC樹狀圖”。
● 圖表6-1 歐姆龍的ROIC樹狀圖
出處：作者根據歐姆龍聯合報告2015製作
在這個圖表中，歐姆龍設定為KPI的ROIC作為分解前的指標位於最右側。
首先，ROIC被分解為ROS（銷售額利潤率）和投入資本周轉率2個指標。然後ROS和投入資本周轉率又被分解為許多指標，最終被分解為左側的12個運營指標。
在對KPI進行分解時的基本方法是，將指標分解為組成要素。
但在能夠分解為許多要素的情況下，應該優先選擇重要性高的。
比如，在圖表6-1中，投入資本周轉率被分解為運營資金周轉率和固定資產周轉率。理由是投入資本周轉率也關係到其他資產的周轉率，因此將重點集中在對於事業部門最重要的運營資金（運營資本）和固定資產上。為了讓KPI係統盡可能簡化，在分解時要根據事業特征和企業戰略，隻選擇重要性較高的指標。
接著，運營資金周轉率又被分解為在庫月數（庫存資產周轉率）、不動在庫月數、債權/債務月數（銷售債權周轉率、應付債務周轉率）等能夠與運營的行動聯係起來的指標。
將指標分解到這種程度，事業部門就可以通過對庫存資產和銷售債權等進行適當調整來提高運營資金周轉率和投入資本周轉率，最終實現提高ROIC的目的。在對運營指標進行分析時，最簡單的辦法就是檢查其是否能夠與事業運營的具體行動聯係起來，讓現場的每一個人都知道應該采取什麽行動才能達成KPI的目標。