幾十年來，人們關於什麽是戰略的爭論就好像盲人摸象的故事，每個人都有自己的觀點，也都能舉出有力的論證。有的人認為戰略就是尋找和發現市場機會，有的人認為戰略就是建立某種組織的核心競爭力。
戰略的核心到底是什麽，在學術界也一直是大家爭論的焦點。關於戰略的爭論集中體現在：在企業戰略管理中，究竟是市場定位更重要，還是構建核心競爭力更重要？最能代表兩種觀點的是最為廣泛流行的兩個戰略流派，分別是以波特為代表的定位派和以哈默爾等為代表的能力派。
戰略管理思想的主要爭議
定位流派的代表人物波特指出：戰略是在一個可以賺錢的市場中，比對手更快地占領優勢位置，率先取得利益，而能力是從屬性的。波特認為，真正可以賺錢的模式隻有三種：即產品是否比對手更便宜（成本領先）；產品附加值是否比對手更高（差異化）；戰略實施是否比對手更緊湊（集中）。1980年波特的《競爭戰略》麵世以後，定位理論迅速成為戰略管理領域的主導學派。依據定位理論成功的企業不勝枚舉，最近的一個案例是中國電子商務市場上的後起之秀拚多多，它依靠定位於國內市場的數量巨大的低端消費者而成功。
能力派的興起是由20世紀日本本田等日本企業在世界範圍的成功所引發的。
本田公司於1962年開始進入汽車製造領域，當時的通用汽車公司是本田公司規模的68倍，即使是“三巨頭”中最末位的克萊斯勒公司，也是本田公司規模的13倍以上。與福特、通用、克萊斯勒相比，本田就是汽車領域的一隻小螞蟻。而正是這隻小螞蟻居然要向大象進攻。基於定位理論，本田進入汽車製造領域，不算一個好的戰略定位，當時很多戰略管理方麵的學者很不看好。哈佛商學院的知名學者理查德·魯梅爾特向MBA學生提出了一個“簡單”的問題：本田是否應該加入世界汽車產業？魯梅爾特給所有回答“是”的同學判定為不合格。他解釋的原因是：行業競爭對手眾多，市場已經處於飽和狀態；日本和歐美的競爭對手優勢突出；本田公司在汽車製造領域的經驗幾乎為零；沒有現成的汽車銷售的渠道和能力，構建周期長，因此是個較差的戰略定位。然而後來發生的事情，完全超出了眾多專家學者的預期。1970年，美國議會通過了《清潔空氣法案》，要求汽車製造企業在“五年以內尾氣排放量減為十分之一”。三家美國汽車巨頭齊聲表示這是不可能的事情，本田公司反而認為，這是一個千載難逢的機會。本田技術團隊傾力打造出一款CVCC引擎，成為世界上最早符合清潔環保要求的汽車引擎，完全滿足《清潔空氣法案》的要求。當時的本田已經實現了機械化生產，其自動化生產係統領先全球，極大地降低了汽車的生產成本。同時期，美國汽車仍然在使用老舊方式生產，使用大量人工，生產成本高。1973年全球石油危機爆發，低耗油量及尾氣少的本田小型汽車受到關注，銷量大增。1985年，魯梅爾特的妻子把自己的汽車換成了本田品牌。他妻子購買的理由是：質量好、價格實惠。她用自己的消費行為給魯梅爾特的MBA學生平了反。