在豐田公司，有一種反複進行5次分析“為什麽”的“為什麽分析”法。這是一個很有名的方法，相信很多人都有所耳聞。
這種“反複問5次‘為什麽’”的方法是指公司內部出現問題時，要反複問5次“為什麽”，從根本原因追究問題。這是豐田公司生產方式的鼻祖大野耐一氏提倡的方法。
“反複問5次‘為什麽’”的習慣最初是在工廠裏誕生的。
工廠每天都有汽車的組裝生產線。而且，在工廠裏工作的員工們每天生產的目標台數都是固定的。
組裝生產線雖然很機械化，但是有時也會出現問題停滯運轉。遇到這種情況，受當天目標台數約束的員工希望盡早重新啟動生產線。於是，大家會采取臨時應對措施，先讓生產線運轉起來。但是，真正問題還沒有得到解決，生產線仍然會頻繁地出現停止狀況。
據說，為了改善這種情況，豐田公司想出了“反複問5次‘為什麽’”的方法。“機器停了的話，想一想‘為什麽’”“至少思考5次，查明問題的真正原因（原因的原因的原因，即根本原因）”。
不久，“反複問5次‘為什麽’”的方法也被活用到了文書工作上，我記得在新人研修的時候也曾經學習過。
比起“為什麽”，“怎麽辦”才是解決問題的最短路徑
確實，辦公室工作也有很多需要追究問題根本原因的場合。但是根據實際工作中的感受來說，比起“為什麽？”，思考“怎麽辦？”的情況更多，而且是壓倒性的。
因為組織或單位越大，關乎的人數越多，動不動工作就會陷入停滯模式。這時候，盲目實踐“反複問5次‘為什麽’”的方法，反而會讓工作更加停滯不前。
這種情況下，“趕不上日程怎麽辦？”“如何順利應對投訴？”“如何提高工作效率？”等以“怎麽辦”為重心的發問具有更大的作用。