時間是頭腦風暴的關鍵。正常來說，麥肯錫人在項目組會上進行頭腦風暴的時間通常是兩個小時，甚至更多。例如部分項目組的領導會將開會的時間安排在周末，而且會議甚至會持續到深夜。這就讓大部分的人難以接受，在他們看來，頭腦風暴這項工作既勞心又勞力。
雖然頭腦風暴需要時間，但如果時間過長的話，卻欲速而不達，導致收益減少。在麥肯錫校友看來，當團隊頭腦風暴的時間超過兩個小時時，其收益就會因討論氣氛的減弱而變少。尤其是在夜間進行討論時，人們會隨著天色的變晚，而表現得疲倦、暴躁，同時其反應也會變得越發遲緩，要知道整個團隊都是“夜貓子”的情況是可遇而不可求的。
總的來說，千萬不要說起話來長篇大論，不顧別人的感受和身體狀況，要在團隊出現疲勞狀態之前，及時喊停，畢竟來日方長。
實施指南
一般情況下，公司規模越大，召開會議的概率越高。通常有內部預算會議、決算會議等經營例會，董事會、檢查會等商法會議……各種大大小小的會議，占據了工作中相當高的比例。大多數情況下，公司職員在邁出會議室時，常常會發出“白白浪費時間”的感慨，這時候如何做到減少會議次數、珍惜他人寶貴時間就顯得十分必要了。這就要求我們盡量縮短會議的時間。
根據“議論”來決策，不如根據“判斷”來決策
這裏有一個能充分說明表達議論和判斷的不同之處的案例：
大前研一，日本著名管理學大師，他曾在1996年時擔任耐克公司的外部董事，以下是他的所見所聞：
在一次公司的董事會上，體育事業部的部長提名當時年僅18歲的泰格·伍茲擔任公司的專任旗手，毛頭小子泰格·伍茲當時正在斯坦福大學讀一年級，雖然他是當時美國曆史上最年輕的高爾夫業餘比賽冠軍，並成功地實現了三連冠，但年輕的他也確實屬於前途未卜的選手。當時體育事業部部長的提案是要求與他簽訂金額高達數十億日元的7年合同，這遭到了會議上大多數人的反對，大家一致認為：“一次性簽訂7年合同，風險過大，應該先試驗性地簽訂1年的合同”，“公司的利潤僅為200億日元，數十億日元的合同額太大”。