在麥肯錫時，傑夫·薩卡古茨便領悟到：谘詢顧問的職責，其實不是繪製精美的圖畫，客戶花重金想購買的也不在於此。他到了埃森哲公司後仍繼續倡導這一點：谘詢不是搞分析，而是提出見解。
但是想讓你的見解獲得客戶的認可，卻要比提出見解難得多，你不懂點“讀心術”是不行的。在讀心這項超能力上，麥肯錫人似乎有著天生的遺傳基因，他們的聰明不僅體現在對項目本身的處理能力上，還體現在向客戶匯報時的善解人意。
實施指南
具體來說，你需要在哪些地方進行讀心工作呢？
必須獲得客戶團隊關鍵成員的認可
谘詢顧問所從事的工作，是把互不相幹的信息經過分析、提煉，提出能夠解決客戶問題的見解或者方案。當谘詢顧問的每一個分析都通過“那又怎樣”的檢驗時，那就是他能夠提出最恰當的見解。雖然你搞的客戶資料調研和數據分析都很重要，但最重要的還是客戶，即客戶團隊中負責該項目的主管。他對狀況比我們更了解：“對於給出的任何建議，我們將麵臨怎樣的障礙？”“誰是主要的決策者？”因此，如果沒有獲得客戶參與和認可，提煉這一步驟是不可能完成的。
如果客戶能對我們的計劃表現出極大熱情，那麽就基本可以實現全過程的密切合作，等到匯報演說之時，你的方案擁護者絕對比反對你的人多，取得了關鍵成員的認可之後，我們演講的可信度也會大大提高。因為你已經通過抓住關鍵成員的心而抓住了客戶團隊其他成員對關鍵成員的信任而附帶給你的信任感。
你的提案內容必須符合對方認知的問題類型
當你的提案被設定為“解決問題的策略”時，最好換位思考一下，站在對方的立場考慮，這樣你設計的匯報內容才能與對方頻率相同。例如，在購買商品或服務時，買方決定是否采取購買行動的關鍵是：購買之後所產生的效益與成本是否能平衡。尤其是高價，即高成本的商品或服務，如果不能產生相應的效益，買方就會舉棋不定。因此，推銷這些高價的商品或是服務，隻有能夠解決買方的關鍵問題，才能獲得成功的希望。通常來看，具體負責項目實施的職員，其精力和著力點多半會集中在眼前的問題。這些問題在多數場合裏，要麽屬於恢複原狀型，要麽就是屬於預防隱患型。處理眼前迫切的問題固然理所當然，但響應對方的期待也很重要。客戶往往對某個項目所期望的並不是短期收益，而是穩紮穩打的現在和充滿光明的未來。