對於首席執行官而言，保持團隊士氣是一項自始至終的責任。如果這一點被忽略，團隊表現必將很差。
麥肯錫管理谘詢顧問公司前資深項目經理阿貝布雷·貝格認為：“我不確定每一次的團隊聯係是否都那麽重要，但是，團隊在一起工作一定要愉快。在一個項目進行的過程中，要確保每一位項目成員都感覺到被尊重，或是他們的主張得到了尊重。這都是必要的。”
因此，你需要確保自己在與之談話時隨時關注、了解團隊每位成員的感受。
案例
艾森·拉塞爾是《麥肯錫方法》一書的作者。對於團隊士氣的重要性他深有體會：有一段時間，我參與了麥肯錫的兩個項目，但是這兩個項目的結果都不是很好。這兩個項目都涉及客戶的政治鬥爭，因此，麥肯錫的團隊像一個足球，被客戶公司的幾個派係之間相互踢來踢去。最終完成了其中一個項目之後，我意識到我們做得不好，但卻不得不開始下一個項目。堅持到另一個項目做完後，我就決定辭職了。為什麽會出現這樣糟糕的結果呢？我認為原因就是士氣不佳。
那個差勁兒的項目經理錯誤地采用了蘑菇種植法進行管理：在黑暗的環境下不斷施肥。
我們這些團隊成員從頭到尾沒能了解項目的進程，也從來沒有感覺到自己所做的一切對客戶或團隊有什麽價值。與此相反，另一位優秀的項目經理維克則在整個過程中始終讓我們了解項目的進程，如果他不知道，他也會如實地告知我們。當我們了解了客戶的政治派係（實際上我們能理解這一切），工作就被大大簡化了。同時，我們知道維克的大門始終是敞開的，他既引導著客戶也引導著我們。
在激勵並要求所有人拿出自己的最佳狀態這件事上，馬文具有高人一等的天賦，他總有方法讓公司的所有成員都感覺到公司和工作的重要性。他永不停息地使用各種方法來營造這種氛圍，比如隨口的評論、親自撰寫的備忘錄、培訓會議上的宣講等等。必要時，馬文也會使用黑臉。比如，他認為點滴時間都是不可以浪費的，身為谘詢顧問就應該將午餐時間利用起來，聯絡潛在客戶或者老客戶。假如麥肯錫的谘詢顧問和朋友一起去了馬文恰巧光顧的餐廳，他可能會把這個員工當成一個不善於管理時間的反麵典型而樹立起來，以此提醒整個辦公室的人午餐不是社交時間，而是公司人員有效利用起來的最好機會。