解決問題的前提條件並不單單隻有前期的初始假設，這就如同麥肯錫解決問題的其他規則一樣，凡事都不具有唯一性。初始假設的優勢在於，可以更有效地推動組織的進程和思考。可在有些時候，客戶知道問題的存在，但找不到出現問題的緣由；有時項目的伸展性太寬，光是使用初始假設會找不到切入點；有時會在項目中發現新的問題，這樣就不得不重新尋找其他的可行方案。
當遇到了以上幾種問題，請不要灰心喪氣，因為麥肯錫人的經驗告訴我們，沒有任何一個項目的解決是一帆風順的，多多少少都會在分析和解決的過程中遇到新的難題。但這時，因為有了足夠的經驗和事實，新問題的解決也隻是時間問題而已，隻要將自己敏銳的直覺和事實結合在一起，那麽解決方案就會很快浮出水麵。
案例
哈米什·麥克德莫特曾是麥肯錫的項目經理，他講述了這樣一個真實的故事。
在工作期間，一家大型銀行曾找我做一個關於提高外匯業務業績的項目。客戶公司的目標為將銀行後台的運營成本減少30%。這是一個很龐大的數字，那時候我一直毫無頭緒，我想不出任何一種可行的假設，實話說，我對這個項目的了解少之又少。
為此，我專程找到了客戶團隊的負責人，和他進行了正式的交流。對方的態度讓我大失所望，隻聽負責人大言不慚地說：“如果你們對此一無所知，那麽隻會出現兩個後果。第一，你們會做出一些不可行的建議，這些建議注定對於我們起不到任何作用；第二，你們可以聽取一些我們已經得出來的結論，對此實施，但你們的參與不會給我們公司創造任何的利益和價值。我知道你們為此付出了很多的精力和時間，但是對我們而言，你們完全是在浪費我們的時間和金錢。”