雖然通常麥肯錫使用這一“以事實為基礎”的術語，可解決問題的過程卻是從結構開始，而並非始於事實。結構不但是思維工具之一，更為重要的是，它是一種生活理念。
解決問題的分析框架被稱為結構，詳細地說，就是先界定問題，然後再細分問題，繼而才能對問題做進一步的剖析，這時再把可能成為解答的假設找出來。結構化概括地說，就是記錄下每一個最高一層的建議方案，接著將它劃分成問題。一個正確的既定建議方案會有哪些問題產生，然後將各個問題的可能答案進行考慮，這時再進行到下一個層次。當你的初始假設正確時，那麽對問題的解決，隻需實事求是地分析這張圖的細節，並填上文字即可。下麵，你要記下各個問題的下一個或兩個層次的細節，以便在對各個假設證明或反駁時，把你所需要的分析加以確定。
常常令離開麥肯錫公司的人感到震驚的是許多公司鬆散的思維過程。其實大部分人與生俱來就沒有這種縝密的係統化思維方式，需要通過後天學習才能掌握。令人遺憾的是，對於這方麵的內容，大部分大學課程都不涉及，而這種技能培訓也很少有公司有條件、有意願對員工來進行。在美國商界，甚至一些最負盛譽的企業，對於使用係統化方法來解決問題也未必重視。
實施指南
我們已經了解到，係統化思維對任何商界人士而言，在對問題解決的所有武器中有著至關重要的作用。
企業管理層現在根本無法把所能接觸的信息全部加以利用，因為信息實在是太多了。對這些數據唯一的管理辦法，就是將最有用的資料從中篩選出來。不管哪種方法被采取，麥肯錫的谘詢顧問利用嚴格結構化的分析方法，都可以在眾多類似的商業案例中將擺在自己桌子上的原始材料快速納入一個有條理的框架，並掌握客戶所提問題的本質，進而可行的初始假設便形成了，如此一來，完成這項工作的效率被極大提高了。