不可否認，我們有時會自認為付出有了回報，認為所花費的時間和精力換成了一個十分完美的初始假設。在那時，人會驕傲自負，即使自己的假設出現了問題，也不會承認錯誤的真實性。還有的人會將假設直接當作問題的答案，以此為目的進行策劃，把這個過程當作了認證自己假設正確性的過程。
這時，根據麥肯錫總結的經驗，你要了解到在現階段，每一個結論可以驗證什麽？要知道分析本身具有它的局限性，萬萬不可四處尋找資料去驗證你的假設，所有的假設都應該以真實數據為依據，不可以反過來驗證。
案例
在一次保險公司的重要項目中，項目負責人曾向項目團隊和客戶團隊的成員們擔保——降低客戶利潤的關鍵點是阻斷“利潤漏出”，也就是說不可以不經過總體核算就支付客戶索賠。為此，負責人讓一名專業計算師找出過去三年中保險索賠的漏出率，很快，這位計算師完成了任務，但是結果表明，最近三年的“漏出”比想象中少很多，甚至不值得一提。
可是負責人並沒有接受這個結果，更沒有想到要去修改自己的假設，他反複地找人核對各方麵的“漏出”。事實證明，無論是在汽車保險還是商業保險，都找不到負責人預期的“利潤漏出”。
得知結果後，項目負責人憂心忡忡，因為他從來沒有想到自己的假設會出現失誤，這時候，一位客戶團隊的成員對他說：“怎麽了？難道沒有找到預計的‘利潤漏出’嗎？”
實施指南
通過幾日甚至幾周的討論，你和你的團隊終於設立了一個非常滿意的假設，那時你會認為眼前的假設是完美的，是如此的精彩絕倫、新穎獨特，但值得注意的是，不要因此而驕傲，而是在驗證假設的真實度時，要格外的小心和謹慎。