往往在我們解決問題的道路上都會布滿了荊棘：有時候，用來證明假設的數據要麽糟糕透頂，要麽已經丟失；有時候，企業中的管理層和上下級之間有利益分歧，導致有些人願意積極地配合你，而有些人則或冷淡或阻撓；有時候，通常企業對自己存在的問題意識到時已經太晚，當其他的谘詢公司或麥肯錫提出來問題解決方案時，企業命運已經注定，方案沒有可行性了。
如果你遇到了這兩種情況中的任意一種時，依舊想著如何重新收集那些並沒有實際意義的數據或使盡渾身解數來讓某個企業起死回生，那麽努力了一番的最後的結果往往是：你碰壁了。所以，當你從一開始就發現想要找到出路難之又難，小組裏的其他成員也是同樣的感受之時，那麽就別再執迷不悟了，繼續下去沒有任何好處。這是麥肯錫的經驗之談，若是麥肯錫將所有的時間、人力、物力都花費在拯救那些完全不合作或必死無疑的企業上，那麽麥肯錫沒準兒也是同樣的結局。
案例
艾森·拉塞爾是《麥肯錫意識》的作者，他與他在麥肯錫的非正式導師裏一同參加了一項激動人心且有趣的研究。一家對重組投資管理業務忙碌不停的大型金融機構是他們的客戶，而數十億美元的資產、數以千計的員工是它麵臨的巨大挑戰。對這個業務進行處理的麥肯錫團隊裏，不僅有他最喜歡的項目經理，並且還有他的導師，而對付這個富有挑戰性且有趣的項目，這個團隊簡直就是個絕妙良方。
原本這個良方應該是成功的，但結果卻是未能盡如人意。阻礙他們工作的是客戶高級管理層的小派係。他們對我們要求提供的數據，要麽根本就沒有，要麽提供的數據無法使用，要麽遲遲不提供。我們和他們約見的員工也無法交談，因為對方是拒絕的態度。隻顧趕做自己工作日程的客戶團隊成員，甚至將早日達成解決方案作為犧牲的代價。我們在做這個項目的幾個月裏過得極其鬱悶。最後，我們竭盡所能將建議提出以“宣告勝利”，然後撤退走人。