在與客戶團隊達成合作協議時，首先要做的就是讓客戶團隊的每一名成員接受你，確保隨時隨地他們都可以幫助到你，並可以從客戶公司中取得最多的協助，這一點將直接關係到項目的成敗。
案例
艾森·拉塞爾曾為一家經紀公司做重組項目，整個項目組是和客戶公司的IT部門組成的團隊合作。在客戶團隊裏，一位電腦程序員很特立獨行，他的名字叫作莫蒂。莫蒂身材矮小，戴著黑框眼鏡，總是穿著比他的身材大一號的灰色西裝。莫蒂很排斥參與這次的團隊合作，因為他還有很多更加“重要”的工作沒有完成。
為此，艾森·拉塞爾特地帶著莫蒂一起做了幾次訪談。由此，莫蒂接觸到了公司裏很多有影響的人物，他所見到的經紀人、銀行家等人物都是公司裏第一線的資深人物。通過與他們的交流，莫蒂了解到每個部門的不同之處和每個部門應該承擔的職責，他學會了如何正確地運用自己所掌握的技能，更好地處理工作，恰恰這些細節是他平時在工作中忽略掉的。後來，每當開會時莫蒂也變得積極起來，他變得自信和健談了。他認為，和麥肯錫在一起工作，讓他大開眼界，並且感到身心愉悅。
《麥肯錫工具》的作者保羅·弗裏嘉也遇到了相似的情況，他這樣回憶：
在我擔任經理後，我曾參與過重新評估歐洲某家大型金融公司的企業銀行業務部的產品組合和市場準入方式的項目。在討論中，整個項目充滿了大量的提議，所以項目的進程顯得異常艱難。此外，此項目客戶的特殊性對項目的管理也產生了巨大的考驗。
雖然如此，但我知道想要取得部門負責人的配合並不難，畢竟是他先找到我們尋求幫助的，可是，想要贏得負責人手下那些關鍵職員的信賴就不是一件輕鬆的事情了，如果他們對於整個項目有爭議，他們完全可以有意地打亂整個項目的進程。