除了製度的保證之外，在麥肯錫，分享已經成為一種文化，已經融入每個人的血液之中。在這裏每個人都不會說“這是我的客戶”，隻會說這是“麥肯錫的客戶”，因為麥肯錫的核心競爭力就是集體的智慧和力量。假如有人說“這是我的客戶”，那他一定不是一個符合麥肯錫文化的人。
這種集體的智慧和力量與信息的傳遞和分享是密不可分的。
案例
你會在麥肯錫谘詢公司裏聽到高級顧問經常講給客戶的這樣一個管理故事：
著名主持人詹姆斯·林克萊特訪問一名小孩：“你長大後想要當什麽呀？”
“我要當飛行員！”小孩天真地回答。
“假如有一天，你的飛機在太平洋上空所有引擎都熄火了，你怎麽辦？”林克萊特接著問。
小孩想了想說：“我會先告訴坐在飛機上的人係好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去……”
現場的觀眾還沒聽小孩把話說完就笑得東倒西歪，林克萊特也吃驚地注視著這個小孩，想看他是不是一個自作聰明的家夥。沒料到，小孩的兩行眼淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這小孩的悲憫之情遠非筆墨所能形容。“為什麽要這麽做？”林克萊特問他。
小孩大聲說：“我要去拿燃料，我還要回來！”他的答案透露出一個孩子真摯的想法。
事實證明，公司領導經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照自己的經驗橫加指責，說三道四。時間一長，職員將再也不敢向上級反饋真實的信息。反饋信息係統被切斷，領導就會被孤立，在決策上就成了“睜眼瞎”。所以，與下屬要保持暢通的信息交流，以便及時糾正管理中的錯誤，這樣會使你的管理如魚得水，製定更加切實有效的製度和方案。
實施指南