麥肯錫在指導其客戶服務人員方麵有一套複雜的製度，創建了若幹正式的個人發展工具。每一個谘詢顧問，從分析師到主管都分派一個導師對其職業進行指導監督。這樣的人物通常是公司合夥人，負責跟蹤谘詢顧問在公司內的發展，會與項目團隊的其他成員詳細討論這些評估，能夠掌握對某位谘詢顧問的所有績效評估。
找一個在組織中資曆比自己深厚的人做師傅，這樣可以充分利用他的經驗，實現個人的發展和知識的增長。在麥肯錫這是實現職業發展的最主要渠道。你應該主動尋找一個你尊敬、信任的指路人，即使你的企業無法實施正規的導師指導程序。
案例
曾在麥肯錫工作的艾森·拉塞爾在他的著作《麥肯錫方法》中提到了自己與導師相處的故事：
在上班的第一周，公司就給我指派了一位導師，他是一位30歲左右的和藹可親的合夥人。他請我去一家時髦的意大利餐廳吃飯，經常有一些超級名模光顧那裏大快朵頤。我們聊起在公司的事，以及如何才能攻克難關、取得勝利，度過了愉快而充實的45分鍾。那次之後，我隻見過他一次，大概6個月以後，他被派去墨西哥開辦一個新的辦事處。
他走後，我有好幾個月都很迷茫。最後，公司為我指派了另外一名導師，盡管他作為導師聲望極佳，但我是他十來個“學員”中的一個，除了形式上對我的工作表現進行評估之外，在與他的師徒交往中，我的收獲很少。
我的大部分工作是和一位項目經理一起做的，他也是當初決定錄用我的人。我們關係很好——可以說是默契。沒了向導，我是不是就得在麥肯錫的大海中隨波逐流了呢？絕對沒有。我和其他想要成功的麥肯錫人一樣，胸懷大誌。在我不知所措，想聽取建議時，就去找項目經理。他也讓我參加他的項目組，做我擅長的研究。