入職麥肯錫的人都知道，自己“總有一天”需要發揮領導能力。但從日本的企業跳槽過來的人常常會認為“在成為經理之前，不需要具備領導能力”，應屆畢業入職的人就更悠閑地認為“自己早晚能夠發揮出領導能力”。但實際上，所有的管理顧問在入職第一年就必須具備領導能力。
原因之一在於，項目組中每個管理顧問所負責的業務範圍都非常廣，哪怕隻是為了在自己負責的領域中取得成果，也需要與許多組織和個人進行合作。認為自己剛剛入職，或者隻是剛剛畢業的學生，就會有經理每天與自己一起工作並對自己進行指導，那就大錯特錯了。
因為管理顧問經常需要前往客戶企業的生產現場和銷售現場，所以就算是同一團隊的管理顧問，一般情況下也都是分別行動。所以每一個管理顧問都需要盡快適應獨立工作，在客戶企業麵前不能依靠別人，必須憑借自己的領導能力來推動工作進展。
另外關於自己負責的課題，需要召集來自全世界的專業管理顧問們一起開會時，出席會議的人包括比自己地位更高、經驗更豐富、年齡也更大，甚至從未見過麵的外國成員，這就需要你從會議的設置到當天的討論，全程進行掌控。當然，在這樣的會議中，你將一些工作拜托給上司也無可厚非，你不必自己去做所有的事。但即便是新人管理顧問，也需要以自己為中心，能夠發揮動員大家，推動會議前進的領導能力。
實際上，並不是每個人在一開始都能夠順利地做到這一點。但是，麥肯錫采取的是通過OJT（on the job training／在職訓練）訓練領導能力的方法，不是由前輩給你做示範直到讓你學會為止的模式。在絕大多數的情況下，都是由你親自嚐試，隻有你確實做不到的時候才會有人來為你提供幫助。也就是說，不是“直到你掌握之後，才發揮領導能力”，而是“立刻發揮領導能力，從實在做不到的部分，學習下次應該進行怎樣的改善”。