在麥肯錫，關於你自己的領導風格和能力級別，會定期地得到反饋。除了每個項目都會進行的業績考核（與經理和合夥人一起開會）之外，在與同事一起喝咖啡或吃飯的時候也會得到一些意見與建議。當然也有自己主動提出“那種情況下，還有其他方法嗎”，征求反饋的情況。
另外，在正式的培訓中，關於“什麽是領導能力”“掌握領導能力的方法”也作為討論的主題被頻繁地提及。比如針對某一案例，大家會圍繞著在什麽情況下需要何種領導能力展開討論，對於那些進展不順利的案例，大家則會討論究竟出現了什麽樣的問題。像這樣，將理論學習與日常實踐相結合，可以使管理顧問們更加係統地掌握領導能力。
與自己一起工作的成員提出的意見也很有價值。因為有時候你認為“可能有些過火”的言行，在別人看來卻是“顧慮重重，不知道想要表達什麽”（也可能出現相反的情況）。
特別是在全球化的大趨勢下，日本人必須“提出更加明確的主張，用更加直接的方式進行交流，才會使成員明白應該如何工作”。在不同的文化中自己究竟應該采取怎樣的領導風格，關於這個問題就非常需要得到大家的反饋。
在這裏簡單地為大家介紹一下麥肯錫的人事評價係統。管理顧問在完成每個項目或者每隔半年的時間，都會接受一次被稱為人事考察的評價。屆時，關於這個管理顧問在過去項目中的活動和成果等相關的情報，都會得到全方位的仔細審查。
考察主要是為了判斷這名管理顧問是否符合升職的要求以及對業績進行評價，同時合夥人們還會召開“人才培訓戰略會議”，討論應該如何將這名管理顧問培養成合夥人。合夥人們聚集在一起，對各個管理顧問的長處和短處進行詳細的分析，研究應該如何發揮和加強長處，如何改善短處。