不可或缺的培育係統
在麥肯錫以外的地方，也經常會出現將來具有極大發展潛力，可能成為優秀領導的年輕人。這些人可能在互聯網行業工作，可能在日本的快餐店或者服裝企業的亞洲區域任職，也可能在菲律賓、越南、印度等海外地區開展與日本相關的事業。不管他們的事業最終結果是成功還是失敗，他們都在每天的工作中無師自通地掌握了領導能力。
他們中的絕大多數都在小微企業或者私人企業中工作，而且都不是一流大學的畢業生。即便如此，他們的成長速度卻毫不遜色於在管理顧問企業中接受過係統訓練的年輕人，而且具備更加豐富的實踐經驗。每當我看到這些人時，都會深刻地意識到，寶貴的經驗可以使人迅速地得到成長。
但從整體上來看，在上述環境中工作的人數非常有限。實際上在日本大企業的技術工作者中，也有被任命為與海外企業共同開發的項目組成員，在全球化的環境中鍛煉領導能力的人。但這些人不但數量更少，而且當項目結束他們回到之前的公司之後，再次回歸年功序列型的組織結構之中。不管他們積累了多麽寶貴的經驗，掌握了多麽豐富的領導能力，要想得到經營權限，還是要等待幾十年的歲月，甚至有些人在這個過程中又重新變成了具有日本特色的組織成員。
日本人既不缺乏領導資質，也不缺乏領導的適應性。但因為缺乏製度的、社會的領導培育係統，所以這個國家的領導數量，以及年輕人接受的領導教育的質量，都處於非常低的等級。所以現在日本的領導數量嚴重不足。這也是目前日本社會出現種種問題卻遲遲得不到解決的最主要原因。