通過發揮領導能力解決問題，不但能得到他人的感謝，還會提高他人對你的評價。很快，你就不再是被動地接受領導工作，而是積極主動地去解決周圍的問題。這種思想上的變化，會開始影響到你的職業規劃。
麥肯錫是一個人才流動非常頻繁的組織。在外人看來或許會認為原因是“能力不足的人就會遭到解雇”，但實際上也有很多人是自己選擇了不同的道路，於是決定畢業。很多人並不是一開始就打算“隻在麥肯錫工作幾年，然後就去做別的事情”。這些人其實是在為麥肯錫工作的過程中職業規劃發生了改變，發現了自己應該前進的道路。
最初思想發生的變化是“不再害怕被解雇”。很多人在入職麥肯錫之前，都對“Up or Out”的人事製度充滿了不安和警戒感。他們關心的問題是，究竟有百分之多少的人被解雇？平均工作年數隻有3年是真的嗎？辭職的人後來怎麽樣了？
但在麥肯錫工作幾年之後，他們對被解雇已經沒有了任何恐懼之情，甚至都不會感到羞恥。就算因為沒能升職而離開，也不意味著自己是無能的人、沒用的人。隻是因為這個公司所追求的東西和自己所擁有的東西，或者自己想要做的事情不一致而已。
每個人都能夠按照自己的基準來對自己做出評價，並且完全理解，麥肯錫的評價基準不能決定自己身為一名商業人士的價值。
另外，專業的工作框架中的職場規劃，與日本大企業的人事變動也非常不同。首先調令不會從天而降，每個人都對自己的職業規劃擁有主導權。比如去海外工作，首先由想去海外工作的管理顧問主動提出“我要去××公司”，然後說明理由，與海外公司聯係，確認需求，等等，全部過程都由當事人主導。
當合夥人對年輕的管理顧問提出“要不要去海外分公司”時，這既不是業務命令也不是調令，隻是對這個人職業規劃的一種建議。是否接受這個建議，完全由管理顧問本人決定。就算他拒絕，對於今後的職業規劃也不會產生任何影響。