重點提示
※ 為什麽創業者或企業家要有自己的虛擬專家組呢？
※ 私董會3.0分為哪三個階段？其重點工作內容各是什麽？
※ 企業有董事會，為什麽還要搞私董會呢？
我們從小到大接受的教育，其哲學方法論以“還原論”為主。從局限性看，還原論這種無限分解、不斷拆分的方法，很容易讓我們“隻見樹木，不見森林”。盡管有些教科書安排有目錄、總論、總結等“整體論”的部分，但是整體論隻是還原論的簡單逆向操作，並非真正的係統論，所以仍難以有力地協助我們在實踐中進行係統思考。
一個企業領導人能夠係統思考，才能駕馭整個企業贏利係統。本書前1～6章闡述了企業贏利係統的各個構成要素，並在第7章安排有係統思考的相關內容。暢銷書《賦能》中有句話：“還原論思想深入社會肌理。”所以，係統思考何其難！套用德魯克談管理本質的那句話，莫非係統思考也是“不在於知，而在於行”？
係統思考的助力模型通過虛擬專家組、私董會、贏利三會、團隊修煉四個方麵來助力經管團隊進行係統思考，如圖8-1-1所示。
圖8-1-1 係統思考的助力模型 圖表來源：李慶豐，“企業贏利係統”理論
（1）虛擬專家組。現在科技創新型企業增多，團隊背景以技術創新、產品研發為主，而精通企業經營管理且有係統思維的人才相對比較缺乏。本書章節2.1曾講到，一個“鑽石級”的經管團隊應該是“行動者、對外者、思考者”三種角色的搭配。從公司治理看，有董事會、管理層這樣的戰略決策與管理執行團隊，但是缺乏專門的參謀顧問團隊。
彌補手段之一是成立為企業經管團隊服務的虛擬專家組，人數可多可少，少則1～2人，多則7～8人。虛擬專家組成員有這樣三個特征：①他們是“旁觀者”，多數成員獨立於企業的組織結構之外，並不專職在企業工作；②他們通常是科技前沿、經營管理、創業投資領域的資深人士，有相關業績、成功經驗或經曆；③他們通常與企業領導人有密切的個人關係，敢於直言不諱、提出異議或批判性建議。